【正文】 內能貫徹運用公司的原則、要求和目標 ? 把集團的最高利益置于所在單位和個人的利益之上 ? 幫助下屬認識到如何使他們的工作對公司的長遠目標和商業(yè)成功做出貢獻 ? 決策應符合長遠目標要求而不是短期的低限 □ □ □ □ 4 創(chuàng)新 ? 勇于承擔風險，支持新的意見和建議 ? 采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實 ? 舍棄 “ 墨守成規(guī) ” 的觀念 ? 鼓勵他人用新方式來不斷改進工作效率和效果，并提高工作能力 □ □ □ □ 5 協(xié)調與溝通 ? 加強與其它兄弟單位和各職能部門的合作 ? 讓有關人員參與問題的處理和決策 ? 及時將關鍵信息通報有關人員 ? 指導他人更有效地開展工作 ? 經(jīng)常召集有實效，相互促進的職工會議 □ □ □ □ Page I 55 控股企業(yè)負責人的綜合評價表（續(xù)） 序號 評價內容 標準 評價選項 得分 A B C D 6 公正待人，信任和尊重下級 ? 所有涉及工作的決定和行動都應公正 ? 能放手讓下屬工作并能真誠的對話 ? 及時鼓勵并公開認可他人的貢獻 ? 勇于承認錯誤而不是推卸責任 ? 以誠相待，不打擊報復提意見的人 □ □ □ □ 7 鼓勵學習與職業(yè)發(fā)展 ? 對他人的表現(xiàn)提供真誠而及時的指導 ? 鼓勵他人學習和進步 ? 按每個人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作 ? 提出嚴格要求并告知他人有成功的能力 □ □ □ □ 平均得分 評價人的其它意見： 說明： 1. 評價人僅需在代表 ABCD評價選項的方格內畫 “ ?” 以示選擇，由績效評價組織人員負責統(tǒng)計計算平均得分 2. 為使評價結果能準確表達評價人的真實意圖，并評價表不記名，并不得出示給被評價人 Page I 56 績效管理過程涉及集團所有部門及員工，在績效目標設定及考評期間，應設立專門的工作機構 ? 領導績效管理的實施過程 主管副總 人力資源部績效經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員 運營管理部工作人員 財務部工作人員 人力資源部部門經(jīng)理 績效管理的工作機構 績效管理的工作機構 ? 負責制定績效管理計劃 ? 協(xié)調各部門制定績效指標 ? 組織績效考核過程、績效總結與反饋，以及績效指標的調整 ? 根據(jù)績效考核結果，提出變動收入的發(fā)放方案 ? 負責制作各種績效考核表格與文件 ? 組織各部門填報表格，收集有關數(shù)據(jù)，進行指標的計算 ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數(shù)據(jù) ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助確定績效指標及標準，及績效指標的調整 ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù) ? 承擔績效考核過程的具體工作 Page I 57 建議集團采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別 ? 目前集團中高層崗位剛性很強，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失 ? 以績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值 ? 采取以崗位為基礎確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于： ? 留住優(yōu)秀人才 ? 適當培養(yǎng)員工進取精神 ? 促進員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn) 員工績效表現(xiàn) 員工崗位 具體的薪酬級別 薪酬級別范圍 以崗位和績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系 Page I 58 為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入 ? 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設計薪酬級別的重要依據(jù) ? 崗位評估是確定內部薪酬關系較為有效的方法 ? 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權威性 ? 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬體系的標準 ? 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎 崗位評估計劃 本部分詳細內容請參見附件：《 崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》 ? 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任 ? 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定 ? 每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質崗位中的重要程度 ? 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值 ? 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標 崗位評估的意義 Page I 59 員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構成，變動收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質確定 收入總額 變動收入＝變動收入基數(shù) 個人績效考核分值 集團整體績效調整系數(shù) ? 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高 ? 根據(jù)崗位性質確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團整體績效的影響越大，則變動收入比例越高 注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和 固定收入 變動收入 薪 酬 結 構 根據(jù)薪酬級別確定 Page I 60 員工的變動收入不僅跟員工績效考評結果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關 ? 員工的績效考核評價分值應當由集團績效考核體系輸入。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn) ? 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定 ? 集團員工年度變動收入總額，應當根據(jù)集團整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神 bi = B ∑ n=1 N αn β n β i 說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值 員工變動收入計算公式（方案一） α i 集團整體績效調整系數(shù) 個人績效調整系數(shù) Page I 61 下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設計，采用不同的原則 ?董事長的薪酬由集團決定 ?下屬公司董事長由集團相關人員（集團中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的，對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團制定相關的崗位補貼，對其兼任崗位進行相應補貼 ?集團派出的專職董事長，參照集團總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付 ?由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定 ?集團可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考： ? 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平 ? 薪酬結構中，設置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異 下屬公司董事長薪酬 下屬公司總經(jīng)理薪酬 Page I 62 人力資源管理流程的體系 人力資源規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略 預算評估 人力需求計劃 招聘計劃 評估現(xiàn)有技能 人力資源管理的使命、目標和策略 薪資架構 人力資源管理與發(fā)展 培訓發(fā)展 薪資管理 崗位管理 獎勵與認可 確認培訓需求 管理培訓課程 薪資管理 評估培訓結果 預估人力需求 培訓計劃 人員招聘 招聘 績效考核 績效 管理 晉升 /降職 /解聘 /退出 Page I 63 項目組設計了以下流程 ? 人力規(guī)劃流程 ? 普通員工招聘流程 ? 中高級人員的招聘流程 ? 集團外派董事流程 ? 培訓流程 ? 集團重點人才培養(yǎng)流程 ? 績效管理流程 ? 晉升管理流程 ? 普通員工解聘流程 ? 中高層人員退出流程 ? 薪資規(guī)劃流程 Page I 64 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 65 根據(jù) XX集團的管理要求和核心業(yè)務的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應用系統(tǒng)架構 辦公自動化系統(tǒng) 財務管理信息系統(tǒng) 總帳管理 應收帳款管理 管理信息系統(tǒng) 應付帳款管理 資金管理 固定資產(chǎn)管理 財務分析 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織機構及崗位管理 合同檔案管理 薪酬福利 績效考核 工作流程管理 公文檔案管理 公司事務管理 ? 整個信息系統(tǒng)由財務管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。在最大限度滿足集團目前業(yè)務的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞 ? 整個信息系統(tǒng)是一個集團管理、決策支持信息系統(tǒng)。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團在財務管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務需求 ? 辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮 信息交流管理 員工個人工作管理 項目管理 Page I 66 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 67 集團此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響，同時變革的過程也將面臨嚴峻的挑戰(zhàn) ? 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”和“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標奠定堅實的管理基礎，集團將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征 ? 由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團整體組織運行的效率，從而提高集團整體的價值創(chuàng)造能力，增強集團競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風險，使得集團的發(fā)展具有可持續(xù)性 ? 此次變革過程也將理順集團管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關系，使集團整體的協(xié)同效應得到充分的發(fā)揮，達到集團資源的最優(yōu)化配置 變革的意義 實施的挑戰(zhàn) ? 如何促成集團上上下下從行政性、機關性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn) ? 變革過程涉及結構的調整，及基于原有結構的職權和利益格局的調整，尤其是在集團本部與下屬公司的管理關系調整及員工的薪酬調整方面。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn) ? 制度化、規(guī)范化的管理體系對集團本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應的管理能力 ? 隨著變革過程的推進，如何把握不同的階段變革調整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進，實現(xiàn)既定目標的同時，不至對集團正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn) Page I 68 為此，項目組認為以下因素是項目成功實施的關鍵 ? 集團領導的決心和權威，將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響 ? 成立的管理變革領導小組，承擔實施過程中的決策、溝通、協(xié)調及推動的職能 ? 通過大力度的培訓和溝通，使集團中層管理人員統(tǒng)一認識 ? 科學、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預期，并制定相應的預案 ? 制定分階段逐步實施的方案，與集團幾次重要的工作會議相結合， 進行充分地溝通與協(xié)調 ? 在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進行調整和優(yōu)化 Page I 69 建議管理變革領導小組由以下人員構成 管理變革領導小組構成 職責 組長： 集團總經(jīng)理 ? 領導方案的實施過程 ? 在實施過程中及時的決策和強力推動 副組長： 集團副總經(jīng)