【正文】 內(nèi)能貫徹運(yùn)用公司的原則、要求和目標(biāo) ? 把集團(tuán)的最高利益置于所在單位和個人的利益之上 ? 幫助下屬認(rèn)識到如何使他們的工作對公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn) ? 決策應(yīng)符合長遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期的低限 □ □ □ □ 4 創(chuàng)新 ? 勇于承擔(dān)風(fēng)險，支持新的意見和建議 ? 采取切實(shí)行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實(shí) ? 舍棄 “ 墨守成規(guī) ” 的觀念 ? 鼓勵他人用新方式來不斷改進(jìn)工作效率和效果，并提高工作能力 □ □ □ □ 5 協(xié)調(diào)與溝通 ? 加強(qiáng)與其它兄弟單位和各職能部門的合作 ? 讓有關(guān)人員參與問題的處理和決策 ? 及時將關(guān)鍵信息通報有關(guān)人員 ? 指導(dǎo)他人更有效地開展工作 ? 經(jīng)常召集有實(shí)效，相互促進(jìn)的職工會議 □ □ □ □ Page I 55 控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表（續(xù)） 序號 評價內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn) 評價選項(xiàng) 得分 A B C D 6 公正待人，信任和尊重下級 ? 所有涉及工作的決定和行動都應(yīng)公正 ? 能放手讓下屬工作并能真誠的對話 ? 及時鼓勵并公開認(rèn)可他人的貢獻(xiàn) ? 勇于承認(rèn)錯誤而不是推卸責(zé)任 ? 以誠相待，不打擊報復(fù)提意見的人 □ □ □ □ 7 鼓勵學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展 ? 對他人的表現(xiàn)提供真誠而及時的指導(dǎo) ? 鼓勵他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步 ? 按每個人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作 ? 提出嚴(yán)格要求并告知他人有成功的能力 □ □ □ □ 平均得分 評價人的其它意見： 說明： 1. 評價人僅需在代表 ABCD評價選項(xiàng)的方格內(nèi)畫 “ ?” 以示選擇，由績效評價組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均得分 2. 為使評價結(jié)果能準(zhǔn)確表達(dá)評價人的真實(shí)意圖，并評價表不記名，并不得出示給被評價人 Page I 56 績效管理過程涉及集團(tuán)所有部門及員工，在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu) ? 領(lǐng)導(dǎo)績效管理的實(shí)施過程 主管副總 人力資源部績效經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員 運(yùn)營管理部工作人員 財(cái)務(wù)部工作人員 人力資源部部門經(jīng)理 績效管理的工作機(jī)構(gòu) 績效管理的工作機(jī)構(gòu) ? 負(fù)責(zé)制定績效管理計(jì)劃 ? 協(xié)調(diào)各部門制定績效指標(biāo) ? 組織績效考核過程、績效總結(jié)與反饋，以及績效指標(biāo)的調(diào)整 ? 根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入的發(fā)放方案 ? 負(fù)責(zé)制作各種績效考核表格與文件 ? 組織各部門填報表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算 ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 ? 負(fù)責(zé)整理、收集、提供績效考核過程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助確定績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績效指標(biāo)的調(diào)整 ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營性績效指標(biāo)的數(shù)據(jù) ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 Page I 57 建議集團(tuán)采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別 ? 目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失 ? 以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值 ? 采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于： ? 留住優(yōu)秀人才 ? 適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神 ? 促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn) 員工績效表現(xiàn) 員工崗位 具體的薪酬級別 薪酬級別范圍 以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系 Page I 58 為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進(jìn)行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入 ? 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計(jì)薪酬級別的重要依據(jù) ? 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法 ? 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性 ? 崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn) ? 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ) 崗位評估計(jì)劃 本部分詳細(xì)內(nèi)容請參見附件：《 崗位評估計(jì)劃 》 和 《 薪資模型 》 ? 崗位評估計(jì)劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任 ? 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定 ? 每個因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度 ? 采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值 ? 崗位點(diǎn)值是崗位相對重要性的量化指標(biāo) 崗位評估的意義 Page I 59 員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定 收入總額 變動收入＝變動收入基數(shù) 個人績效考核分值 集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù) ? 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高 ? 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團(tuán)整體績效的影響越大，則變動收入比例越高 注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和 固定收入 變動收入 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 根據(jù)薪酬級別確定 Page I 60 員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績效情況有關(guān) ? 員工的績效考核評價分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績效考核體系輸入。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進(jìn)員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn) ? 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定 ? 集團(tuán)員工年度變動收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團(tuán)整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神 bi = B ∑ n=1 N αn β n β i 說明： b員工變動收入， B集團(tuán)員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值 員工變動收入計(jì)算公式（方案一） α i 集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù) 個人績效調(diào)整系數(shù) Page I 61 下屬公司總經(jīng)理和集團(tuán)派出董事的薪酬設(shè)計(jì)，采用不同的原則 ?董事長的薪酬由集團(tuán)決定 ?下屬公司董事長由集團(tuán)相關(guān)人員（集團(tuán)中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的，對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團(tuán)制定相關(guān)的崗位補(bǔ)貼，對其兼任崗位進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)貼 ?集團(tuán)派出的專職董事長，參照集團(tuán)總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付 ?由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定 ?集團(tuán)可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考： ? 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團(tuán)部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平 ? 薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異 下屬公司董事長薪酬 下屬公司總經(jīng)理薪酬 Page I 62 人力資源管理流程的體系 人力資源規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略 預(yù)算評估 人力需求計(jì)劃 招聘計(jì)劃 評估現(xiàn)有技能 人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略 薪資架構(gòu) 人力資源管理與發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 薪資管理 崗位管理 獎勵與認(rèn)可 確認(rèn)培訓(xùn)需求 管理培訓(xùn)課程 薪資管理 評估培訓(xùn)結(jié)果 預(yù)估人力需求 培訓(xùn)計(jì)劃 人員招聘 招聘 績效考核 績效 管理 晉升 /降職 /解聘 /退出 Page I 63 項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了以下流程 ? 人力規(guī)劃流程 ? 普通員工招聘流程 ? 中高級人員的招聘流程 ? 集團(tuán)外派董事流程 ? 培訓(xùn)流程 ? 集團(tuán)重點(diǎn)人才培養(yǎng)流程 ? 績效管理流程 ? 晉升管理流程 ? 普通員工解聘流程 ? 中高層人員退出流程 ? 薪資規(guī)劃流程 Page I 64 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項(xiàng)目實(shí)施的建議 Page I 65 根據(jù) XX集團(tuán)的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu) 辦公自動化系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 總帳管理 應(yīng)收帳款管理 管理信息系統(tǒng) 應(yīng)付帳款管理 資金管理 固定資產(chǎn)管理 財(cái)務(wù)分析 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織機(jī)構(gòu)及崗位管理 合同檔案管理 薪酬福利 績效考核 工作流程管理 公文檔案管理 公司事務(wù)管理 ? 整個信息系統(tǒng)由財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。在最大限度滿足集團(tuán)目前業(yè)務(wù)的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴(kuò)展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞 ? 整個信息系統(tǒng)是一個集團(tuán)管理、決策支持信息系統(tǒng)。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務(wù)需求 ? 辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮 信息交流管理 員工個人工作管理 項(xiàng)目管理 Page I 66 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項(xiàng)目實(shí)施的建議 Page I 67 集團(tuán)此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) ? 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團(tuán)將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”和“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，集團(tuán)將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機(jī)制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征 ? 由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團(tuán)整體組織運(yùn)行的效率，從而提高集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)集團(tuán)競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，使得集團(tuán)的發(fā)展具有可持續(xù)性 ? 此次變革過程也將理順集團(tuán)管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關(guān)系，使集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達(dá)到集團(tuán)資源的最優(yōu)化配置 變革的意義 實(shí)施的挑戰(zhàn) ? 如何促成集團(tuán)上上下下從行政性、機(jī)關(guān)性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn) ? 變革過程涉及結(jié)構(gòu)的調(diào)整，及基于原有結(jié)構(gòu)的職權(quán)和利益格局的調(diào)整，尤其是在集團(tuán)本部與下屬公司的管理關(guān)系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn) ? 制度化、規(guī)范化的管理體系對集團(tuán)本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內(nèi)建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應(yīng)的管理能力 ? 隨著變革過程的推進(jìn)，如何把握不同的階段變革調(diào)整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的同時，不至對集團(tuán)正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn) Page I 68 為此，項(xiàng)目組認(rèn)為以下因素是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵 ? 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威，將對項(xiàng)目的成功實(shí)施產(chǎn)生決定性的影響 ? 成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實(shí)施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能 ? 通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使集團(tuán)中層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識 ? 科學(xué)、周密的計(jì)劃安排，對實(shí)施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案 ? 制定分階段逐步實(shí)施的方案，與集團(tuán)幾次重要的工作會議相結(jié)合， 進(jìn)行充分地溝通與協(xié)調(diào) ? 在實(shí)施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實(shí)施過程中的各種問題，對方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化 Page I 69 建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成 管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成 職責(zé) 組長： 集團(tuán)總經(jīng)理 ? 領(lǐng)導(dǎo)方案的實(shí)施過程 ? 在實(shí)施過程中及時的決策和強(qiáng)力推動 副組長： 集團(tuán)副總經(jīng)