【正文】 三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團(tuán)在財務(wù)管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務(wù)需求 ? 辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮 信息交流管理 員工個人工作管理 項目管理 Page I 66 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 67 集團(tuán)此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團(tuán)實現(xiàn)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) ? 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團(tuán)將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”和“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的管理基礎(chǔ)，集團(tuán)將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征 ? 由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團(tuán)整體組織運行的效率，從而提高集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造能力，增強集團(tuán)競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，使得集團(tuán)的發(fā)展具有可持續(xù)性 ? 此次變革過程也將理順集團(tuán)管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關(guān)系，使集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達(dá)到集團(tuán)資源的最優(yōu)化配置 變革的意義 實施的挑戰(zhàn) ? 如何促成集團(tuán)上上下下從行政性、機關(guān)性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn) ? 變革過程涉及結(jié)構(gòu)的調(diào)整，及基于原有結(jié)構(gòu)的職權(quán)和利益格局的調(diào)整，尤其是在集團(tuán)本部與下屬公司的管理關(guān)系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。P1） /P1，（ Pn39。 ?人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果 ?各部門 將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行確認(rèn) ?控股公司財務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果 ?管理層、各部門員工進(jìn)行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案 ?人力資源部、戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法。 ?人力資源部： 匯總部門的績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn) ?各部門 與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。上市公司的經(jīng)理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷負(fù)責(zé)人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件 執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事 ：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù) Page I 14 集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé) 執(zhí)行董事 任用方式 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè) 由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定 集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決定 職責(zé) ? 擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作 ? 向集團(tuán)匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 ? 履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營 ? 經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報控股公司的經(jīng)營狀況 ? 經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 ? 負(fù)責(zé)控股公司的財務(wù)管理 ? 與集團(tuán)計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團(tuán)匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險 ? 經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 非執(zhí)行董事 由運營管理部會同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報董事會批準(zhǔn) ? 協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁） Page I 15 集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé) ? 了解、跟蹤控股公司的運營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運營管理部分析控股公司的運營狀況 ? 經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn) ? 根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見 ? 根據(jù)集團(tuán)對控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報批的主要事項有： ? 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部） ? 控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部） ? 控股公司年度預(yù)算（報計劃財務(wù)部） ? 控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報相應(yīng)運營管理部） ? 控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項 ? 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。建議運營管理一部和二部按照集團(tuán)對板塊的管理深度進(jìn)行分工 ?在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。 Page I 30 管理流程 的執(zhí)行 與 集團(tuán)各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo) 董事會和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部 計劃財務(wù)部 人力資源部 審計部 其他部門 控股公司 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程負(fù)責(zé)部門 參與部門 Page I 31 核心管理流程清單 戰(zhàn)略管理流程 ? 集團(tuán)本部 ? 指標(biāo)管理型企業(yè) ? 扶持型企業(yè) ? 培育型企業(yè) ? 效益監(jiān)控型企業(yè) 投資管理流程 ? 集團(tuán)業(yè)務(wù) ? 控股子公司－限額以上 ? 控股子公司－限額以下 審計流程 * ? 內(nèi)部審計流程 ? 離任審計流程 裁決管理流程 運營管理流程 ? 重大項目跟蹤流程 ? 運營計劃管理與考核 ? 運營過程管理 /監(jiān)控 財務(wù)管理流程 * ? 預(yù)算管理流程－控股公司 ? 預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門 ? 資金管理流程－集團(tuán)本部 ? 資金管理流程－控股公司 * 財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主 Page I 32 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 33 控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 …… 擔(dān)心或顧慮 ? 總體方案是否和集團(tuán)的實際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗 ? 新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率 ? 對三級公司如何管理 ? 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理 項目組的意見 ? 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點 ? 方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施 ? 集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡 ? 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 ? 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究 ? 項目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定 由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作 Page I 34 …… 并提出了一些具體意見 控股公司負(fù)責(zé)人的意見 ? 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見 ? 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配 ? 運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的 ? 運營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能 ? 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊 項目組的意見 ? 運營管理部是項目組為適集團(tuán)對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團(tuán)對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用 ? 為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門 ? 與項目組方案設(shè)計意見一致 ? 部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團(tuán)決策決定 ? 基于信息化管理對集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) Page I 35 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 36 目標(biāo) 在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 使命 目標(biāo) 策略 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 人力資源規(guī)劃 選拔招聘 培訓(xùn)發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 人力資源管理的信息系統(tǒng) 企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃 引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn) 選 育 用 留 Page I 37 集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位 政策中心 管理中心 服務(wù)中心 擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施 以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能 面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù) XX集團(tuán)人力資源管理 在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 Page I 38 戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與 ? 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標(biāo) ? 核心崗位的人員配置與培養(yǎng) ? 對中層管理人員的績效評價 ? 職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定 ? 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求 ? 直接下屬的績效評價 ? 員工自身技能發(fā)展 高層管理人員 中層管理人員 基層員工 ? 人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強的研究能力、分析能和預(yù)測能力 ? 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練 戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 Page I 39 集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排 XX集團(tuán) 集團(tuán)控股公司 董事會 集團(tuán)控股公司 總經(jīng)理