【正文】 和尊重下級 ? 所有涉及工作的決定和行動都應(yīng)公正 ? 能放手讓下屬工作并能真誠的對話 ? 及時(shí)鼓勵并公開認(rèn)可他人的貢獻(xiàn) ? 勇于承認(rèn)錯誤而不是推卸責(zé)任 ? 以誠相待，不打擊報(bào)復(fù)提意見的人 □ □ □ □ 7 鼓勵學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展 ? 對他人的表現(xiàn)提供真誠而及時(shí)的指導(dǎo) ? 鼓勵他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步 ? 按每個(gè)人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作 ? 提出嚴(yán)格要求并告知他人有成功的能力 □ □ □ □ 平均得分 評價(jià)人的其它意見： 說明： 1. 評價(jià)人僅需在代表 ABCD評價(jià)選項(xiàng)的方格內(nèi)畫 “ ?” 以示選擇，由績效評價(jià)組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均得分 2. 為使評價(jià)結(jié)果能準(zhǔn)確表達(dá)評價(jià)人的真實(shí)意圖，并評價(jià)表不記名，并不得出示給被評價(jià)人 Page I 56 績效管理過程涉及集團(tuán)所有部門及員工，在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu) ? 領(lǐng)導(dǎo)績效管理的實(shí)施過程 主管副總 人力資源部績效經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員 運(yùn)營管理部工作人員 財(cái)務(wù)部工作人員 人力資源部部門經(jīng)理 績效管理的工作機(jī)構(gòu) 績效管理的工作機(jī)構(gòu) ? 負(fù)責(zé)制定績效管理計(jì)劃 ? 協(xié)調(diào)各部門制定績效指標(biāo) ? 組織績效考核過程、績效總結(jié)與反饋，以及績效指標(biāo)的調(diào)整 ? 根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入的發(fā)放方案 ? 負(fù)責(zé)制作各種績效考核表格與文件 ? 組織各部門填報(bào)表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算 ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 ? 負(fù)責(zé)整理、收集、提供績效考核過程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助確定績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績效指標(biāo)的調(diào)整 ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營性績效指標(biāo)的數(shù)據(jù) ? 承擔(dān)績效考核過程的具體工作 Page I 57 建議集團(tuán)采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別 ? 目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失 ? 以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時(shí)容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價(jià)值 ? 采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價(jià)值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于： ? 留住優(yōu)秀人才 ? 適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神 ? 促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn) 員工績效表現(xiàn) 員工崗位 具體的薪酬級別 薪酬級別范圍 以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系 Page I 58 為了能夠衡量各個(gè)崗位的相對重要性，對所有崗位進(jìn)行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入 ? 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計(jì)薪酬級別的重要依據(jù) ? 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法 ? 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性 ? 崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn) ? 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ) 崗位評估計(jì)劃 本部分詳細(xì)內(nèi)容請參見附件：《 崗位評估計(jì)劃 》 和 《 薪資模型 》 ? 崗位評估計(jì)劃從三個(gè)方面評價(jià)崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任 ? 以上三個(gè)因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定 ? 每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度 ? 采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對每個(gè)被評估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值 ? 崗位點(diǎn)值是崗位相對重要性的量化指標(biāo) 崗位評估的意義 Page I 59 員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定 收入總額 變動收入＝變動收入基數(shù) 個(gè)人績效考核分值 集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù) ? 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時(shí)，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高 ? 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時(shí)，一般崗位的績效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團(tuán)整體績效的影響越大，則變動收入比例越高 注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和 固定收入 變動收入 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 根據(jù)薪酬級別確定 Page I 60 員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績效情況有關(guān) ? 員工的績效考核評價(jià)分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績效考核體系輸入。An） /An An: n板塊預(yù)算的投資， An’: n板塊實(shí)際投資 關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化 （ P139。 ?績效考核與晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián) ?決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 ?討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo) 一月初 二月初 二月中 二月中 三月初 時(shí)間 步驟 Page I 42 集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議 部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的 360度考評法 集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人 主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核 直接下屬的評價(jià) 同級部門負(fù)責(zé)人的評價(jià) 相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價(jià) 集團(tuán)部門考核辦法的建議 ? 由于集團(tuán)的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作 ? 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用 ? 因此，建議集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評 ? 對于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)，但該評價(jià)在總的評價(jià)體系中的權(quán)重不宜過高，以 10%左右為宜 Page I 43 控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議 控股公司負(fù)責(zé)人 集團(tuán)對控股公司的考核指標(biāo) 控股公司中層以上管理人員對控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià) ? 從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財(cái)務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) ? 財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營方面的指標(biāo)由運(yùn)營管理部提供考核意見 ? 本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為 80%90% ? 為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)表》（附后）對該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織 ? 本部分評價(jià)結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 10%20%為宜 根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個(gè)方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價(jià)，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動收入 Page I 44 集團(tuán)績效管理指標(biāo)制定的原則 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個(gè)別單元 ? 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時(shí)單列到總部 ? 非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要來源于流程的控制點(diǎn) ? 集團(tuán)各部門偏重于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財(cái)務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo) ? 指標(biāo)量化計(jì)算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀 ? 指標(biāo)是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的 ? 為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門交叉評價(jià)的復(fù)雜性，本次設(shè)計(jì)不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo) ? 項(xiàng)目組根據(jù)平衡計(jì)分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán) “ 二五規(guī)劃 ” 的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系 ? 績效指標(biāo)在每一個(gè)考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整 ? 績效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績效合同 指標(biāo)制定原則 指標(biāo)制定過程 Page I 45 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注 財(cái)務(wù)方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率 凈資產(chǎn)回報(bào)率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100% 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 /資產(chǎn) 是否有短期負(fù)債用做長期投資 是或否有短期負(fù)債用做長期投資 優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。 ?財(cái)務(wù)部 提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。 ?各部門 負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。 ?各部門： 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。 Page I 30 管理流程 的執(zhí)行 與 集團(tuán)各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo) 董事會和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運(yùn)營管理部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 審計(jì)部 其他部門 控股公司 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項(xiàng)目跟蹤流程 ? ★ ? 運(yùn)營管理 運(yùn)營計(jì)劃管理流程 ? ★ ? 運(yùn)營過程管理流程 ★ ? 財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計(jì)管理 年度審計(jì)管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計(jì)管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程負(fù)責(zé)部門 參與部門 Page I 31 核心管理流程清單 戰(zhàn)略管理流程 ? 集團(tuán)本部 ? 指標(biāo)管理型企業(yè) ? 扶持型企業(yè) ? 培育型企業(yè) ? 效益監(jiān)控型企業(yè) 投資管理流程 ? 集團(tuán)業(yè)務(wù) ? 控股子公司－限額以上 ? 控股子公司－限額以下 審計(jì)流程 * ? 內(nèi)部審計(jì)流程 ? 離任審計(jì)流程 裁決管理流程 運(yùn)營管理流程 ? 重大項(xiàng)目跟蹤流程 ? 運(yùn)營計(jì)劃管理與考核 ? 運(yùn)營過程管理 /監(jiān)控 財(cái)務(wù)管理流程 * ? 預(yù)算管理流程－控股公司 ? 預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門 ? 資金管理流程－集團(tuán)本部 ? 資金管理流程－控股公司 * 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主 Page I 32 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項(xiàng)目實(shí)施的建議 Page I 33 控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 …… 擔(dān)心或顧慮 ? 總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn) ? 新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率 ? 對三級公司如何管理 ? 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理 項(xiàng)目組的意見 ? 在方案制定的過程中，項(xiàng)目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn) ? 方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計(jì)了過渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施 ? 集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡 ? 本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 ? 金融板塊暫不歸入運(yùn)營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究 ? 項(xiàng)目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定 由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作 Page I 34 …… 并提出了一些具體意見 控股公司負(fù)責(zé)人的意見 ? 對運(yùn)營管理部，提出了三種具有代表性的意見 ? 運(yùn)營管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配 ? 運(yùn)營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門，原方案建議一個(gè)部門是合理的 ? 運(yùn)營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，