【正文】 鍵性影響的因素。 一、主持大局者。這種人必須是團隊中相當資深的一位，但不一定得是團隊領袖，他的角色與協調者相仿，能主持重要討論。 二、團隊中必須有一位有力的植物。有趣的是 ,如果團隊中有一位以上的植物，因為他們喜歡挑剔他人的意見，團隊成功的機率反而就會降低。 三、團隊成員智力分布平均。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團隊中不僅需要一位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發(fā)熱切的討論，同時也需要一些智商低一點的成員。貝爾賓博士認為，這可能是因為這樣這些人不必與那些比較聰明的同事競爭相同的團隊角色，轉而另覓他們可以有出色表現的角色。如此一來，反而對團隊有利。 你如何知道你和團隊成員屬於那一型？貝爾賓博士及其助理在過去廿年中匯集了一些測驗，包括心理測驗、自我評量及同事評量，對你助益匪淺。 58 四、團隊成員個性類型廣 ,以盡量涵蓋多種團隊角色。團隊成員符合上述九種角色 愈多，表現愈好。這樣不僅可減少多人竟爭一角色所可能造成的摩擦，也使團隊擁有任 何所需角色的機會增加。 五、團隊成員的貢獻與其在團隊中所負的責任相配合。我們常會以成員的經驗來分 配責任。但要建立一支成功的團隊，應該是成員所負責任與其所扮演的角色相符合。例 如要求一位植物負責完成細節(jié)的任務，他們的專長就無法發(fā)揮。 六、發(fā)現團隊的不平衡，並有能力調整。有這種自覺，並且準備調整或改變團隊角 色以截長補短的團隊已佔有相當的優(yōu)勢。 均勢的改變 值得注意的一點是，最好的團隊組合會隨著手邊任務的不同而改變。在著手研擬計劃 的初期，即構思點子時，你會非常需要植物、資源調查者及監(jiān)控評估員。一位好的協調者會是位優(yōu)秀的團隊或企劃領導者，協助這三者順利合作。當你開始將點子付諸實行時，實行者與團隊工作者就成了不或缺的一環(huán)，特別是在陷入困境的時候。到這個階段，你會發(fā)現塑形者驅力在推動企劃進度方面變得非常重要，之后，完成者就成了收尾必須的一環(huán)。 也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而異。甚至有些人在特定的時間反而成了團隊累贅。舉例來說，團隊中的植物一直企圖改善他的點子，到了改變不見得對團隊有利時依然如此。這時候，你可以丟給他新的問題去傷腦筋，以轉移他的注意力，這樣在團隊其他成員進行現行企劃案時，他就不會成為阻力。 當然，對運作功能比較穩(wěn)定的團隊而言，平衡團隊角色就不這麼重要。但對在勞動力生產技巧、產品、市場或成本改變快速、或主要以企劃為導向、或是有競爭、壓力及需要迅速做決定的團隊而言，具備各種不同的團隊技巧就成了相當關鍵的一環(huán)。 小規(guī)模的團隊 假設你的團隊只有四個人。哪一種團隊角色是你管理時應該放棄的？ 59 事實上你不必放棄任何一種團隊角色。每一個人至少都可以扮演其他八種角色中的一種， 這樣你管理起來就容易許多。此外，許多團隊並不需要某種角色。舉例來說，你所屬的 團隊基本上是個智囊團 ,就不必需要者。而許多團隊可以在沒有專家的情況下運作。除此 之外，這九種角色中有四種需與外界打交道，另五種則只需關心團隊內所發(fā)生的事即可： ? 向外發(fā)展：協調者、植物、資源調查者、塑形者。 ? 向內發(fā)展：實行者、監(jiān)控者評估員、團隊工作者、完成者、專家。 大多數人天生就有這種向外或向內發(fā)展的傾向，即內向或外向。成功的團隊通常至 少必須包括一位外向及一位內向的人。除此之外你可能發(fā)現，每位團隊成員至少都可以 身兼兩種甚至三種團隊角色。 舉例來說，有些植物可能也是非常傑出的協調者，而部分實行者是優(yōu)秀的團隊工作 者及完成者。如果你負責遴選團隊成員，你必須非常小心，但即使團隊成員不如人意， 仍可以創(chuàng)造出一個成功的團隊。事實上，貝爾賓博士的研究顯示，九人的團隊比理想的 團隊規(guī)模稍大了些。 他指出，六個人是創(chuàng)造密切合作且團結的團隊最理想的人數。如果你所屬的團隊規(guī) 模較小，另一點你必須謹記在心的是，有些團隊角色你根本就不需要。在大部分的團隊 中，如果有人能負起團隊工作者的角色，對團隊極為有利，而大多數團隊需要一位資源 調查者及一位完成者，但並非每一種團隊如此，端視團隊的責任及成員人數而。例如， 如果你的工作小組只有兩個人，可能就不需要協調者。若你所屬的工作小組的功能在於 執(zhí)行另一個部門的決議，你可能就不需要植物。而就如我先前所提，許多團隊不需要任 何專門的技巧或知識，因此，就不需要專家的存在。 修正不均衡的團隊 但如果你所接手的團隊中有三位植物及四位塑形者，而你又不能人全部炒他們魷魚 , 60 這時候該怎麼辦呢？你有幾種選擇。你可能會發(fā)與其中一種可以幫你解決問題，或是需要結合兩種甚至更多種的方式來解決問題： 一、重新洗牌。聽起來好像是個大變動，但交換兩個或三位團員全部或是部份的工作，是個不錯的點子。若角色變動后成員能有更出色的表現，他們通常會喜歡這種變動。 二、增加團隊功能的彈性。找出團隊成員喜歡又能勝任的工作。然后看看你能不能以不同的方式分配部分工作。這跟交換成員整個責任範圍不同。你是把這個人一部份的工作給那個人，再將其他人一部分的工作給這個人。如果他們喜歡這份工作，但是並不特別長於此道，盡管他們自己可能會承認這點，但是你還是得特別小心。剛開始時你可以試著只將一小部份的工作交給他人。如果團隊成員中有人對變動強烈反彈，這可能是比較能避免衝突的方式，因為你一次只要他交出部分的責任。 三、分開會衝突的團隊成員。那三位植物怎麼辦？或許你可以將團隊再分為更小的工作小組負責不同的企劃，或同一計劃的不同階段。將三位植物放在不同的工作小組中，讓其各忙各的事。如果你無法分開某些會衝突的團隊成員，務必確定每次他們在會議或小組討論碰面時，有另一人居中協調，例如團隊工作者或是協調者。 四、轉隊或是與其他團隊交換?；蛟S隸屬另一個部門的同事因所屬的團隊缺乏一位塑形者激勵團隊工作者及完成者付諸行動，以致團隊表現不佳。如果你有一位合適的塑形者與之交換一位合適的團隊工作者，很可能會皆大歡喜，而且兩隊的表現都能更上一層樓。 五、招募新血。當然不是每次遇到問題都可以用這招。不過總有些時候團隊工作量實在太大，多添人手會使情況大為改善，這時招募新血就是合理的途徑。如果你採取這個途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對他的看法相符合。 61 不用說，一旦你指認出全部團隊成員的團隊角色，每當有人離職或是團隊工作量增加，必須加入的時候，你必須考量團隊角色為何。想將一個組合不當的團隊轉換成一個成功的團隊當然需要時間，但若你採取上述步驟，就可以加快這過程 . 在你知道幾乎每一個人都有其優(yōu)點及可容許的缺點，後應該就了解，許多人表現不盡理想或是對團隊造成負面影響，問題在於組織未能適才適用，也就是說，公司令他們失望，而非他們令公司失望。所以如果你決定將某人調往其他團隊或是改變他們的責任範圍，確定他們珍惜你所為，知道你這麼做是為他們，也是為了團隊雙方的利益著想。向他們解釋原因，讓他們知道，在這些變動後，他們的能力可以發(fā)揮得更好。 一旦你找出團隊中每個人所屬的團隊角色，並讓他們在能力最能發(fā)揮的情況下工作，你已經立下堅固的基礎，得以塑造一個成功的團隊。 祝你成功！ 62 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH