【正文】 進(jìn)行考核評價。在公司方面實行了優(yōu)勝劣汰機制。對無法盈利或是未來不具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)堅決退出。對長年虧損或是業(yè)績較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取退出、轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施。到目前為止，已淘汰了六家公司，主要是中小貿(mào)易性公司或主業(yè)沒有優(yōu)勢的公司。 第 80頁 集團(tuán)對直屬企業(yè)的管轄范圍 : ； ，在承包目標(biāo)內(nèi)掙一塊，上繳集團(tuán) 7毛，企業(yè)得 3毛，超額的部分掙一塊，上繳 3毛，企業(yè)得 7毛； ，直屬企業(yè)按其規(guī)模分 2023萬元、 1000萬元、 500萬元以上的項目必須報集團(tuán)董事會審批，在項目上我們也有一個七不準(zhǔn)的規(guī)定，比如不準(zhǔn)向歌廳、餐飲、一般工業(yè)項目等項目上投資； ，我們要按有關(guān)的規(guī)定管理。 也就是說我們只管人事權(quán)、收益權(quán)、部分投資權(quán)、分配權(quán)。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。集團(tuán)給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)，給他們創(chuàng)造了一個寬松的經(jīng)營環(huán)境。 第 81頁 首創(chuàng)集團(tuán)對重大投資項目的決策流程充分表現(xiàn)了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和效率為先的原則 科學(xué)性 集團(tuán)在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下，重大項目在提請集團(tuán)討論前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進(jìn)行討論。 作決策時我們首先是現(xiàn)場考察，親自調(diào)查研究，親自論證，看不準(zhǔn)的絕不倉促做決議。 嚴(yán)把審批關(guān)，每年通過或否決的項目，比例大約是各一半。 高效性 集團(tuán)對提交審查的項目一般都是在一周內(nèi)做出決策的。 監(jiān)督性 投資項目一經(jīng)決策，集團(tuán)有關(guān)部門就會督促執(zhí)行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后提供借鑒。 第 82頁 對 xx集團(tuán)的借鑒意義 1 同樣作為擁有強大政府背景，由行政性資產(chǎn)劃撥組成的的國有獨資企業(yè)。首創(chuàng)集團(tuán)充分利用政府資源作為其發(fā)展的優(yōu)勢，建立現(xiàn)代市場機制。企業(yè)的 任何一個項目都按照市場化運作 經(jīng)營而受政府的行政干預(yù)影響。 2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)選擇、年度計劃制定、項目投資的審批都圍繞著集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。同時形成產(chǎn)業(yè)間的 分工協(xié)調(diào)、優(yōu)勢互補 。 3 在激勵機制方面，首創(chuàng)集團(tuán)明確了激勵的主體 資產(chǎn)經(jīng)營者是最主要的激勵目標(biāo)；適合市場經(jīng)濟(jì)的激勵理念 經(jīng)營者能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減；激勵原則 激勵與約束相結(jié)合；激勵方式 年薪制、期股期權(quán)制、利潤分享制等。 4 堅決的進(jìn)入與退出機制。對政府大力扶持的產(chǎn)業(yè)，有巨大盈利前景的產(chǎn)業(yè)堅決的進(jìn)入；而對沒有盈利前景，或是不具競爭優(yōu)勢的行業(yè)則采取堅決的推出策略。 首創(chuàng)在發(fā)展過程中由建立之初涉足的 40多個產(chǎn)業(yè) “ 收縮 ” 為現(xiàn)今的 6個產(chǎn)業(yè)。 集團(tuán)公司對子公司的管理集中到人事權(quán)、收益權(quán)、部分投資權(quán)、分配權(quán)。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。集團(tuán)給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)，給他們創(chuàng)造了一個寬松的經(jīng)營環(huán)境。 6 首創(chuàng)集團(tuán)對下屬公司重大投資項目的決策的科學(xué)性、監(jiān)督性和高效性保證了投資項目經(jīng)過嚴(yán)密的科學(xué)論證，符合集團(tuán)和子公司共同的利益；同時審批的高效性也避免了因?qū)徟鷷r間過長而導(dǎo)致投資時機喪失的情況。 5 第 83頁 今日議題 ? 案例分析 1) 首創(chuàng)集團(tuán) 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團(tuán) 第 84頁 公司簡介 ? 國家開發(fā)投資公司成立于 1995年 5月，注冊資本金 58億元，是由中央直接管理的國有投資控股公司。 ? 國家開發(fā)投資公司的主要任務(wù)是：根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域規(guī)劃的要求，對基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)項目進(jìn)行參股、控股投資，提高投資效益，確保國有資產(chǎn)的保值增值。 ? 目前重點發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車零部件等機電制造業(yè)中有前景的項目進(jìn)行投資，進(jìn)一步發(fā)展集成電路設(shè)計和生物制藥細(xì)分行業(yè)。 ? 2023年底，國家開發(fā)投資公司合并報表的資產(chǎn)總額 733億元，負(fù)債總額 463億元，所有者權(quán)益 222億元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅 24億元，其中實現(xiàn)利潤 。 第 85頁 中國國家開發(fā)投資公司的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 總經(jīng)理工作部 發(fā)展研究部 經(jīng)營部 計劃財務(wù)部 人力資源部 審計監(jiān)察部 法律事務(wù)部 國際合作部 資產(chǎn)管理部 煤炭投資部 金融投資部 汽車零部件投資部 投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會 副總經(jīng)理 國投電力投資公司 國投交通投資公司 國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司 國投物業(yè)有限責(zé)任公司 第 86頁 集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)方向設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)的投資部和子公司 電力業(yè)務(wù) 電力投資 ，占總投資的 % 國投電力公司（全資） 交通投資業(yè)務(wù) 港口及路橋投資 ，%。 國投交通公司（全資） 煤炭投資業(yè)務(wù) 煤炭投資 ，占總投資的 % 煤炭投資部 高新技術(shù)投資業(yè)務(wù) 高科技領(lǐng)域投資 ，% 國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司（全資） 汽零投資業(yè)務(wù) 汽車零部件投資 ，4% 汽車零部件投資部 金融投資業(yè)務(wù) 金融投資 ，占總投資的 % 金融投資部 其它投資業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù)投資 ，占總投資的 % 國投資產(chǎn)管理公司 國投物業(yè)有限責(zé)任公司 業(yè)務(wù)類型 投資規(guī)模 組織形式 第 87頁 母子公司框架的建立理順了集團(tuán)的管理體制 1996年起，公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和機構(gòu)調(diào)整，撤銷了公司組建時全部的子公司和業(yè)務(wù)部，按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點，重新組建了 9個全資專業(yè)子公司。 重新組建了公司的職能部門，構(gòu)筑了母子公司的基本框架 建立了以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制，初步建立了以財務(wù)監(jiān)督、審計、紀(jì)檢、監(jiān)察為主要內(nèi)容的監(jiān)督約束體系，形成了基本適應(yīng)公司目前實際的內(nèi)部管理框架。 形成了以資本為紐帶，職責(zé)不同又有機聯(lián)系的決策層、管理層和經(jīng)營層的母子公司框架，實現(xiàn)了一體化經(jīng)營格局，為建立戰(zhàn)略管理型國家控股公司奠定了良好基礎(chǔ)。 對參股企業(yè)的管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制 ,這種做法，從根本上改變了過去形式上的集體負(fù)責(zé)，實際上無人負(fù)責(zé)的狀況，提高了公司對參股企業(yè)的管理水平。 第 88頁 集團(tuán)主體作為投資公司對子公司主要實施戰(zhàn)略管理的職能 公司對子公司，母、子公司對投資企業(yè)，主要是進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，包括確定企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo) 確定企業(yè)的年度及近期經(jīng)營目標(biāo)并進(jìn)行監(jiān)督 對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理；對企業(yè)的經(jīng)營行為和財務(wù)運作進(jìn)行監(jiān)督和控制 對股權(quán)退出和多元投資主體改造做出戰(zhàn)略性安排 根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要適時對公司業(yè)務(wù)做出戰(zhàn)略選擇并進(jìn)行資產(chǎn)重組 選擇和管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理的基本特征和內(nèi)涵 第 89頁 經(jīng)營方式主要以資本經(jīng)營為主 資本經(jīng)營，即通過股權(quán)投資、股權(quán)管理和股權(quán)交易實現(xiàn)資本增值。 以股權(quán)投資為主以其它投資為輔以長期投資為主以短期投資為輔 以股權(quán)管理為主以債權(quán)管理為輔 以股權(quán)交易為主，以企業(yè)分紅為輔 投資結(jié)構(gòu) 投資管理上 增值方式 要高度重視資產(chǎn)的流動性，要堅定不移地探索和拓展資本經(jīng)營的實現(xiàn)途徑。沒有流動，就沒有效益；沒有流動，就沒有增值。股權(quán)投資不能以永久占有為目標(biāo)，要擇機進(jìn)行股權(quán)交易，通過變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動發(fā)展。 第 90頁 國投在產(chǎn)業(yè)的選擇上堅持兩條基本原則 產(chǎn)業(yè)政策的原則 效益原則 堅定地執(zhí)行國家的產(chǎn)業(yè)政策和政府的投資意圖，從而取得政府的信任和支持，進(jìn)而保證正確的方向。 公司投資的 89%集中在基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等政府支持的領(lǐng)域。投資的 76%集中在中西部地區(qū)。 追求效益最大化，是任何企業(yè)的經(jīng)營原則，對投資公司來說，更為緊迫，更有現(xiàn)實意義。 只有千方百計提高經(jīng)濟(jì)效益，才能生存和發(fā)展；也只有實現(xiàn)利潤的最大化，才能更好地貫徹國家的產(chǎn)業(yè)政策。 第 91頁 國投在經(jīng)營指導(dǎo)思想上，始終堅持集約經(jīng)營的方針 過去追求鋪攤子、求外延、大而空的數(shù)量擴張型 現(xiàn)在追求占優(yōu)勢、求效益、能控制的質(zhì)量型發(fā)展 資產(chǎn)重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整要堅持四項原則 政策原則 要緊緊把握中央關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整的大方向，根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展需要，確定投資公司能干什么，該干什么，使投資公司資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整符合政府的意圖。 市場原則 必須按照市場需求決定取舍，以增強市場競爭力為目的。 優(yōu)勢原則 優(yōu)勝劣汰是永恒的市場法則。投資公司受實力和人才所限，不可能全面出擊，必須突出主業(yè)，以優(yōu)求存，以優(yōu)取勝。 成本原則 收縮需要成本，擴張要有成本，重組和調(diào)整都要付出代價。 第 92頁 今日議題 ? 案例分析 1) 首創(chuàng)集團(tuán) 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團(tuán) 第 93頁 o 確保集團(tuán)中心的戰(zhàn)略主導(dǎo) o 通過激勵和推動遠(yuǎn)景目標(biāo)的制定程序來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全方位發(fā)展 o 通過戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績杠桿經(jīng)營好集團(tuán)和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 股東的利益 o 建立共享的價值觀 o 通過有效的傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保業(yè)績達(dá)成。 o 通過價值管理持續(xù)改進(jìn)和提高經(jīng)營業(yè)績。 深圳科技控股公司集團(tuán)管理案例 第 94頁 ? 集團(tuán)中心四個主要設(shè)計 “ 杠桿 ” 的使用： 規(guī)模、構(gòu)架和職能 ，以便履行其主要任務(wù) ，支持集團(tuán)中心并協(xié)助其成為子公司的 “ 教練 ” ?支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運作支持 、運營狀況信息的收集系統(tǒng) ?管理機制 : ，制定所需的糾錯行動 ：組織定期子公司考核會議 ，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式 ，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障 該集團(tuán)在最終解決方案上明確突出了以下方面： 第 95頁 今日議題 ? 案例分析 1) 首創(chuàng)集團(tuán) 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團(tuán) 第 96頁 中國陽光集團(tuán)的組織形式：核心層、控股層、參股層相結(jié)合 陽光 投資 華東 浦東 天津 華星 杜仲 新景 奧科亞 核心企業(yè) 控股企業(yè) 參股企業(yè) 上海陽光投資集團(tuán)公司是一家以房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主，同時涉及資本運營、國內(nèi)貿(mào)易、資產(chǎn)管理、高新技術(shù)等多元化領(lǐng)域的大型民營企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模 30億元，凈資產(chǎn)逾 15億元。 第 97頁 中國陽光集團(tuán)對子公司的控制體現(xiàn)在：三項權(quán)利、兩項管理、一項事務(wù) 三項權(quán)利 兩項管理 一項監(jiān)控 ?重大經(jīng)營決策權(quán) ?選擇經(jīng)營者權(quán) ?收益分配權(quán) ?戰(zhàn)略管理 ?預(yù)算管理 ?企業(yè)運營監(jiān)控 第 98頁 三項權(quán)利是 《 公司法 》 賦予股東的基本權(quán)利 重大經(jīng)營決策權(quán) 選擇經(jīng)營者權(quán) 收益分配權(quán) ?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并 、 分立 、 破產(chǎn) 、歇業(yè)等 ?投資行為：子公司投資50萬元以上的項目 ?融資決策： 100萬元以上的擔(dān)保；超過 200萬元的對外融資 ?全資子公司行使人事任免權(quán) ?控股子公司按法定程序決定管理層 ?參股公司按照合同委派高級管理人員 ?管理層的考核與激勵辦法 ?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案 ?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案 第 99頁 兩項管理是集團(tuán)順利運營的基本保證 戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理 ?戰(zhàn)略研究：對競爭對手 、 自己 、客戶及市場關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析 。 陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域 ?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動規(guī)劃和年度計劃 。 ?集團(tuán)公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算 ?二級預(yù)算的編制要求：流量 、 損益 、 權(quán)益 第 100頁 企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量 一、經(jīng)濟(jì)運行分析：投資分析，財務(wù)分析 二、工作報告：年度工作報告，工作進(jìn)度報告 三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃 四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計 第 101頁 充分發(fā)揮中國陽光投資集團(tuán)有限公司在中國陽光集團(tuán)中 的主導(dǎo)作用 確定中國陽光投資集團(tuán)公司在陽光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用。中國陽光作為中國陽光集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、決策中心、投資運營中心、財務(wù)管理中心。 戰(zhàn)略研究中心 下級企業(yè) 下級企業(yè) 投資中心 決策中心 財務(wù)管理中心 下級公司 下級公司 第 102頁 今日議題 ? 企業(yè)現(xiàn)狀分析 ? 集團(tuán)公司管理模式 ? 案例分析 ? 集團(tuán)化管理的實施 第 103頁 今日議題 ? 集團(tuán)化管理的實施 1) 風(fēng)險控制 2) 戰(zhàn)略管理 3) 計劃管理 4) 財務(wù)控制 第 104頁 xx集團(tuán)集團(tuán)化管理的核心思想 ——努力建立一種以?戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力?為核心的管理模式。 核心思路 ? 目前集團(tuán)公司首要工作為控制決策風(fēng)險 ? 只有專業(yè)化經(jīng)