【正文】 評(píng)估業(yè)績(jī)關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤建立管理流程，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期審核在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動(dòng)使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程（例如： IT系統(tǒng)）業(yè)績(jī)矩陣的具體目標(biāo)確定必需的要素，構(gòu)建公平實(shí)際的薪酬系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來(lái)平衡獎(jiǎng)懲關(guān)鍵客戶管理與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤百分比價(jià)值創(chuàng)造 = 市場(chǎng)份額 * X 建議書成功率 X 每項(xiàng)成功訂單的價(jià)值創(chuàng)造部門 1部門 2部門 3部門 4部門 563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？? 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理? 指導(dǎo)原則? 關(guān)鍵客戶管理的基本信念? 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn)? 附錄：案例議程關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型國(guó)際銀行客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? CEO希望將整個(gè)業(yè)務(wù)體系圍繞利潤(rùn)最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分? 客戶小組通過(guò)抬高價(jià)格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶? 銷售人員爭(zhēng)辯認(rèn)為小型的客戶可能會(huì)發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會(huì)迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會(huì)成本過(guò)于巨大? 通過(guò)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰(shuí)是關(guān)鍵客戶? 設(shè)計(jì)一個(gè)自動(dòng)化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù)? 進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)研究來(lái)確定客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu)? 將客戶劃分為 A、 B或 C級(jí)，獲得 C+評(píng)級(jí)的客戶有機(jī)會(huì)提高，而如果它 不提高，就會(huì)被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動(dòng)渠道中去? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵(lì)與關(guān)鍵客戶重點(diǎn)相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫(kù)并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫(kù) — 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗(yàn)? 表一的建議使利潤(rùn)在 6個(gè)月內(nèi)提高了 25%? 對(duì)于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會(huì)使其成長(zhǎng)為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源? 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募?lì)將其重點(diǎn)投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊(duì)伍 / 客戶經(jīng)理職能群）關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國(guó)制造企業(yè)客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場(chǎng)總份額的 95%? 客戶簽訂長(zhǎng)期合約（即 3—5 年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù)? 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒(méi)有正式的接觸界面? 關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個(gè)采購(gòu)者，作出購(gòu)買決策，還有一個(gè)地區(qū)經(jīng) 理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對(duì)采購(gòu)決策也有些影響 — 因此關(guān)鍵客戶管理有兩個(gè)層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購(gòu)的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 — 在麥肯錫參與幫助之前這兩個(gè)層次沒(méi)有作為一個(gè)協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術(shù)人員向 KAM部門匯報(bào)工作，以改善小組工作） — 所有的重點(diǎn)都放在上層 ? 需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進(jìn)行項(xiàng)目研究之前客戶的 KAM人員仍 舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售? 麥肯錫建議工作重點(diǎn)既要包括上層，也要包括底層（如損益與評(píng)估相聯(lián) 系）? 客戶力量日益強(qiáng)大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶 保持 /成長(zhǎng)手段將不會(huì)很有效? 在那些只有少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵客戶機(jī)構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場(chǎng)中，將 關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國(guó)品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無(wú)包裝出售的客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? 整批無(wú)包裝產(chǎn)品部門是本次研究的重點(diǎn)，該部門幾個(gè)客戶的業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù) 量的 60%，而面臨的問(wèn)題有利潤(rùn)率低、客戶關(guān)系差和對(duì)關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略 不明確等? 根據(jù)利潤(rùn)率和戰(zhàn)略重要性對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)先排序? 通過(guò)客戶計(jì)劃為每個(gè)關(guān)鍵客戶制定客戶化的銷售方法? 地區(qū)銷售經(jīng)理對(duì)管理關(guān)鍵客戶負(fù)起責(zé)任，并使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定? 將決策權(quán)力下放到客戶經(jīng)理級(jí)別? 將銷售隊(duì)伍的激勵(lì)從基于銷售量的級(jí)之轉(zhuǎn)移到基于利潤(rùn)率的機(jī)制，并為 銷售人員提供必要信息，使其可以做出決策? 開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理后，客戶意識(shí)到每個(gè)關(guān)鍵客戶均面臨與眾不同的 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要一個(gè)為其量身訂做的局部戰(zhàn)略? 客戶對(duì)關(guān)鍵市場(chǎng)和關(guān)鍵客戶（制造商）進(jìn)行了優(yōu)先排序，并與每個(gè)分銷 商合作，培養(yǎng)其提高價(jià)值的能力，并在最佳用戶市場(chǎng)中建立起客戶的品 牌? 如果沒(méi)有關(guān)鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識(shí)到需局部的市場(chǎng)戰(zhàn)略， 也不會(huì)與關(guān)鍵分銷商合作建立能力關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家領(lǐng)先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會(huì)計(jì)帳表票據(jù)及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的供應(yīng)商客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? 兩個(gè)部門（帳表票據(jù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)）完全分離，互不相干? 兩個(gè)部門均很成功，但已開始相互吞噬對(duì)方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑? 存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機(jī)會(huì)? 兩部門員工對(duì)內(nèi)部的沖突比開發(fā)新業(yè)務(wù)機(jī)遇更為關(guān)心? 研究重點(diǎn)是如何能夠設(shè)計(jì)一個(gè)市場(chǎng)界面使得兩個(gè)部門可以結(jié)合，更好 的進(jìn)行客戶服務(wù)并捕捉尚存的其他機(jī)遇? 客戶認(rèn)為 — 銷售人員不應(yīng)負(fù)責(zé)解決矛盾或?qū)ふ腋碌臋C(jī)會(huì) — 他們已經(jīng)開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務(wù) 于最大的客戶 — 改變銷售方式代價(jià)將十分巨大、十分困難? 將市場(chǎng)細(xì)分成了 3個(gè)明確的客戶群 — 真正的關(guān)鍵客戶 — 正在興起的大型連鎖； 50個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的 15%，客戶想服務(wù)而 又沒(méi)有能力服務(wù)的客戶 — 正在興起的多單位連鎖； 500個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的 35%，具有巨大影 響的機(jī)遇；客戶想服務(wù)而又沒(méi)有能力服務(wù)的客戶 — 其他小型經(jīng)銷商； 20， 000個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總營(yíng)業(yè)收入的 50%，不需要 投入很大的注意力 ? 在 CEO的支持下推動(dòng)自頂至下的變革? 客戶明確的將關(guān)鍵客戶與其他客戶區(qū)分開，并采取行動(dòng)縮短技能差距， 更好地為客戶服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分案例細(xì)分是創(chuàng)造與眾不同的價(jià)值的核心促銷、公關(guān)廣告銷售信息價(jià)格服務(wù)分銷創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值包裝價(jià)值細(xì)分需求 /購(gòu)買因素選擇價(jià)值 溝通價(jià)值提供價(jià)值假設(shè)關(guān)鍵購(gòu)買要素? 益處? 價(jià)格? 使用場(chǎng)合確定尋找類似的價(jià)值的用戶細(xì)分? 基于價(jià)值? 細(xì)分內(nèi)部相似? 細(xì)分之間的差異? 對(duì)公司情況有用決定待提供的并按照下列進(jìn)行評(píng)估? 客戶需求? 成本影響? 可行性 /公司技能? 競(jìng)爭(zhēng)范圍案例 1— 電子部件分銷商（ XYZ公司）成效情況 分析及決策 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)? 領(lǐng)先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業(yè)務(wù)并 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)? 關(guān)鍵客戶，承包 制造商（ CM）細(xì) 分正在通過(guò)從分 銷商的供應(yīng)商那 里直接采購(gòu)快速 地取得規(guī)模，（由 此取消了分銷商這 個(gè)環(huán)節(jié)）? 從結(jié)構(gòu)、行為和 業(yè)務(wù)角度，了解 客戶細(xì)分的演變? 確定如何進(jìn)行決 策? 創(chuàng)立細(xì)分，以便 提供業(yè)務(wù)重點(diǎn) ? 制定針對(duì)細(xì)分的 戰(zhàn)術(shù)來(lái)使業(yè)務(wù)增 長(zhǎng)? 評(píng)估為所選定的 細(xì)分提供服務(wù)的 組織模型? 制定突破戰(zhàn)略， 以使客戶細(xì)分 保持分散，從 而消除競(jìng)爭(zhēng)威脅? 建立新的組織架 構(gòu)，向最優(yōu)先的 客戶提供服務(wù)并 強(qiáng)化與他們的關(guān) 系? 保持了 1億美元的 年利潤(rùn)? 在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) 的銷售取得了增長(zhǎng)客戶細(xì)分概述估計(jì)在美國(guó)的市場(chǎng)份額通過(guò)分銷商的平均采購(gòu)份額采購(gòu)做法最需要分銷商提供的服務(wù)1.“自力更生型 ” 2.“招標(biāo)型 ” 3.“尋求服務(wù)型 ” ~20—30%5—15% 主要是直接采購(gòu)? 從分銷商處采購(gòu)工廠準(zhǔn)備時(shí)間內(nèi)的計(jì)劃外的產(chǎn)品? 部分利用分銷商進(jìn)行方案編制? 對(duì)價(jià)格的快速反應(yīng)? 產(chǎn)品的立即供貨~5—25%10—25%? 通常直接進(jìn)行大額 /大量的采購(gòu)? 用向分銷商的采購(gòu)訂單來(lái)下計(jì)劃訂單? 部分部件的報(bào)價(jià)同時(shí)用于投標(biāo)和采購(gòu)~30—45%30—40%? 利用分銷來(lái)管理材料物流? 追求準(zhǔn)時(shí)交貨庫(kù)存? 愿意合作伙伴一起進(jìn)行材料管理? 所有的材料報(bào)價(jià)同時(shí)用于投標(biāo)和采購(gòu)? 廠內(nèi)存貯? 自動(dòng)補(bǔ)充? 支持準(zhǔn)時(shí)交貨的其他服務(wù)~15—30%85—100%? 幾乎完全用分銷商? 所有的材料報(bào)價(jià)同時(shí)用于投標(biāo)和采購(gòu)? 放賬? 委托倉(cāng)儲(chǔ)1.“自力更生 ”型細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)? 規(guī)模大，跨國(guó)度? 量大，品種少? 具有先進(jìn)技術(shù)? 提供廣泛的服務(wù)客戶反應(yīng)? “許多直接供應(yīng)商充當(dāng)了我們的 臨時(shí)倉(cāng)庫(kù) ”? “我們可以在 6個(gè)月以內(nèi)退貨 ”? “我們只有在工廠準(zhǔn)備期間才考 慮叢分銷商那里采購(gòu) ”? “我們?cè)谑袌?chǎng)看好時(shí)叢分銷商處 購(gòu)買，或者購(gòu)買特定的部件 ” ? “我們沒(méi)有時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)價(jià)上， 我們需要的是馬上提供配件 ”? “我們經(jīng)營(yíng)材料管理業(yè)務(wù) ”需求 分銷服務(wù)需求 直接供應(yīng)商滿足需求的能力? 送貨及時(shí)? 時(shí)間靈活? 快速備貨? 廣泛報(bào)價(jià)? 特定的部件? 可退換? 材料管理? 委托倉(cāng)儲(chǔ)? 信貸? 推薦? 方案制定? 價(jià)格便宜高中低2.“招標(biāo) ”型細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)? 中小規(guī)模均有? 需求較其它細(xì)分市場(chǎng) 更易預(yù)測(cè)? 要求大量的直接支持客戶反應(yīng)? “我們直接購(gòu)買大多數(shù)的高價(jià) 部件，其它則從分銷商處購(gòu) 買 ”? “我們選幾家分銷商的報(bào)價(jià)， 然后決定最佳價(jià)格 ”? “我們不想為不需要的服務(wù)付 費(fèi) ”? “25%的直接購(gòu)買的東西可退 換 ” 需求 分銷服務(wù)需求 直接供應(yīng)商滿足需求的能力? 送貨及時(shí)? 時(shí)間靈活? 快速備貨? 廣泛報(bào)價(jià)? 特定的部件? 可退換? 材料管理? 委托倉(cāng)儲(chǔ)? 信貸? 經(jīng)推薦的? 方案制定? 價(jià)格便宜高中低3.“尋求服務(wù) ”型細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)? 大小不同：中小? 地區(qū)或本地? 比招標(biāo)客戶和自給自足 客戶的組合要高客戶反應(yīng)? “我們希望把進(jìn)度時(shí)間表給你 們，剩下的都交給你們做 ”? “盡管我們可以生前，但是我 們大量使用分銷來(lái)利用靈活性 和服務(wù)的優(yōu)勢(shì) ”? “分銷的關(guān)鍵長(zhǎng)處是材料管理， 我們的長(zhǎng)處是制造。我們要把 這兩者結(jié)合起來(lái) ”? “我原因分擔(dān)有人員在現(xiàn)場(chǎng)帶 來(lái)的成本 ”需求 分銷服務(wù)需求 直接供應(yīng)商滿足需求的能力? 送貨及時(shí)? 時(shí)間靈活? 快速備貨? 廣泛報(bào)價(jià)? 分配部件? 回報(bào)優(yōu)勢(shì)? 材料管理? 委托倉(cāng)儲(chǔ)? 信貸? 推薦? 方案制定? 低價(jià)高中低4.“未充分利用 ”型細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)? ?。ㄒ话阍?2023萬(wàn)美元以下）? 高組合? 依賴分銷? 需要方帳客戶反應(yīng)? “我們沒(méi)有足夠的進(jìn)貨量來(lái)進(jìn)行 直接采購(gòu) ”? “當(dāng)我們進(jìn)行交鑰匙工程并需要 購(gòu)買材料時(shí)，我們利用分銷商 的信貸條件 ”? “盡管我們可以負(fù)擔(dān)系設(shè)備來(lái)獲 得的增長(zhǎng)，我們依賴分銷商來(lái) 為我們的客戶進(jìn)行委托倉(cāng)儲(chǔ) ”需求 分銷服務(wù)需求 直接供應(yīng)商滿足需求的能力? 送貨及時(shí)? 時(shí)間靈活? 快速備貨? 廣泛報(bào)價(jià)? 分配部件? 回報(bào)優(yōu)勢(shì)? 材料管理? 委托倉(cāng)儲(chǔ)? 信貸? 推薦? 方案制定? 低價(jià)高中低以客戶管理為中心的戰(zhàn)略的價(jià)值定位客戶群“自力更生 ”型“XYZ公司以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，幫助客戶減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，并通過(guò)減少存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間和方案制定為客戶提供了靈活性。 ”“招標(biāo) ”型“XYZ公司以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，通過(guò)提供簡(jiǎn)化的 ”拍賣 “流程以及按采購(gòu)訂單計(jì)劃的可靠的及時(shí)交貨，幫助客戶簡(jiǎn)化內(nèi)部采購(gòu)流程。 ”“尋求服務(wù) ”型“XYZ公司可以溢價(jià)幫助客戶以低存貨成本進(jìn)行運(yùn)作，而同時(shí)向最終客戶提供卓越的及時(shí)交貨業(yè)績(jī)。 ”“未充分利用 ”型“XYZ公司將通過(guò)以競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供資本和靈活的資金以及捆綁的物料管理服務(wù)幫助客戶增長(zhǎng)。 ”技能要求及差距要求 分析及決策 戰(zhàn)略? 快速地確定最高有 競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格? 從供貨渠道快速確定庫(kù)存? 預(yù)測(cè)需求和對(duì)庫(kù)存進(jìn)行契機(jī)? 部件交叉使用? 沒(méi)有價(jià)格的歷史 /競(jìng)爭(zhēng)記錄? 運(yùn)輸和等級(jí)很花時(shí)間? 缺乏從其他經(jīng)營(yíng)公司和供應(yīng)商那里取得庫(kù)存的能力? 有限的大宗商品采購(gòu)能技能? 對(duì)需求的影響有限? 整機(jī)制造商反對(duì)交叉使用部件? 收集競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格信息? 在線提供競(jìng)爭(zhēng)性和歷史價(jià)格? 對(duì)銷售人員進(jìn)行交易定價(jià)技能培訓(xùn)? 發(fā)展需求預(yù)測(cè)和大宗商品采購(gòu)技能?提供在線虛擬庫(kù)存? 選擇有庫(kù)存保證的 “通用部件”? 與整機(jī)制造商和客戶承包制造商（ CM）一起，根據(jù)庫(kù)存中的部件進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)