【正文】 節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 檔記錄 ? 人員培養(yǎng) 客戶規(guī)劃的不同等級 主要為被 動性規(guī)劃 根據(jù)問題 規(guī)劃 戰(zhàn)略客戶 規(guī)劃 合作夥伴 規(guī)劃 適合於 規(guī)劃流程 規(guī)劃內(nèi)容 極少數(shù)可以充分 信賴的關(guān)鍵客戶 重點客戶， 有特殊需求 被動式捕捉 機(jī)會 無市場驅(qū)動力 與客戶一起完成 與部門和 戰(zhàn)略性計 劃一致 無部門或戰(zhàn) 略性計畫 或無或隨機(jī) 有相互的承諾 和明確的各自 責(zé)任 完整的客戶 檔案和特定 格式，對其 深入瞭解 短期、固定 格式零散信 息 極少 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入瞭解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)係 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產(chǎn)品 ? 充分瞭解競爭對手提供產(chǎn)品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 檔記錄 ? 人員培養(yǎng) 建設(shè)書的 10天週期 跟進(jìn) 完成建議書 財務(wù)分析並 瞭解供應(yīng) 情況 確定要求、 市場價格 和成本 準(zhǔn)備和啟動 關(guān)鍵客戶 戰(zhàn)略 篩選 ? 確定價值 定位 ? 收到詢價 或主動接 觸客戶 ? 對管理層 進(jìn)行戰(zhàn)略 層面探討 ? 確定採購 方案 ? 確定目標(biāo) 成本 ? 找出類似 產(chǎn)品 ? 估算市場價 ? 專案小組 分配工作 ? 收集採購 信息 ? 確定市場價 ? 確定目標(biāo) ? 擬定設(shè)計 方案 ? 評價變動 成本和固 定投資 ? 確定工程 資源 ? 確定最佳 採購方案 ? 分析回報 ? 討論定價 策略 ? 與小組一 起審查回 報率 ? 戰(zhàn)略性研討 ? 確定最終 採購方案 和報價 ? 準(zhǔn)備應(yīng)付 各種提問 ? 審定最終 方案 ? 提交建議書 ? 解釋問題 ? 實施溝通 計畫 ? 小組彙報 ? 確定成本 壓縮目標(biāo) ? 整理建議書 準(zhǔn)備過程 紀(jì)錄 向客戶瞭解清楚情況 擬定溝通策略 準(zhǔn)備建議書材料 建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色 客戶經(jīng)理 ? 共同領(lǐng)導(dǎo)多項建議書 ? 說明要求的主要聯(lián)繫 人員 ? 認(rèn)別關(guān)鍵競爭對手 ? 共同確定價值定位 ? 界頂尖藝術(shù)內(nèi)容 ?向客戶提交建議書 業(yè)務(wù)經(jīng)理 ? “擁有”全部製造成本 目標(biāo) ? 對損益表負(fù)責(zé) ? 對戰(zhàn)略問題提出意見 ? 最後簽署協(xié)議書 工程人員 ? 使別可比產(chǎn)品 ? 準(zhǔn)備材料清單並設(shè)計 包裝 ? 確定工程資源 ? 確定產(chǎn)品性能 ? 提供技術(shù)意見 物流人員 ? 收集資料 ? 與海關(guān)、稅務(wù)及監(jiān)管 部門打交道 ? 優(yōu)化全球採購規(guī)劃 包裝 ? 設(shè)計包裝並研究包裝 成本 財務(wù) ? 根據(jù)市場價格制定成 本及投資目標(biāo) ? 推動利潤估計 ? 評估回報 ? 正式確定成本削減目標(biāo) 建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色（續(xù)） 製造人員 ? 決定投資目標(biāo)的可行性 ? 對採購方案和成本估計 提出意見 ? 界定產(chǎn)品推出所需的支 持 建議書協(xié)調(diào)員 ? 推動日常的建議書工作 ? 對資料登錄提供品質(zhì)控 制 ? 自始自終擁有建議書 商業(yè)分析員 ? 保證假設(shè)與業(yè)務(wù)計畫 相一致 ? 根據(jù)計畫目標(biāo)對目標(biāo) 設(shè)定提供意見 採購人員 ? 估計材料成本 ? 提供供應(yīng)商工裝 模具成本 產(chǎn)品行銷 ? 對市場價格估計提出意見 ? 對性能價值進(jìn)行量化 ? 共同領(lǐng)導(dǎo)某些建議 ? 與客戶經(jīng)理和工程技術(shù)部門 一道制定價值定位 ? 負(fù)責(zé)與該產(chǎn)品相關(guān)的行銷和 建議書部分 有獨到之處的產(chǎn)品或服務(wù)的十大要素 1. 以特定客戶或目標(biāo)客戶群為主 2. 滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關(guān)係的發(fā)展做出調(diào)整 3. 包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新 4. 以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價值 5. 定價策略與價值創(chuàng)造相聯(lián)繫 6. 幫助關(guān)鍵客戶應(yīng)付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn) 7. 與眾不同 8. 簡明扼要 9. 強(qiáng)調(diào)提供更好服務(wù)的決心 10. 擁有全面的客戶支援 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入瞭解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)係 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產(chǎn)品 ? 充分瞭解競爭對手提供產(chǎn)品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 檔記錄 ? 人員培養(yǎng) 價值逐輪減少 指數(shù)化合約淨(jìng)現(xiàn)值 客戶舉例 首輪報價 第二輪 第三輪 第四輪 第五輪 獎勵 獎勵後的 最終價格 零配件市 場的增額 總額 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五項重要經(jīng)濟(jì)工具使用的最佳典範(fàn) 說明 應(yīng)用 通過車輛使用壽命和 產(chǎn)品生命週期，分析 產(chǎn)品購買和裝運(yùn)給 OEM 帶來的總成本 ? 確定除單價外，其他能夠為 OEM創(chuàng)造價值的領(lǐng)域 ? 將其價值告之 OEM 根據(jù)系統(tǒng)陳本分析， 找出系統(tǒng)總成本減少 以及 /或效益增加為 OEM創(chuàng)造的價值，並 進(jìn)行量化 ? 確定為客戶創(chuàng)造的價值 ? 把定價作為價值共用的手段之一 ? 改變和 OEM的談判基礎(chǔ)，從價格到價值 成本計算過程以這些 因素為主，對成本的 影響很大，各個企業(yè) 間有顯著差別 ? 對運(yùn)營比照和成本削減舉措的影響 ? 計入行業(yè)成本曲線 ? 計入合約估價模型 ? 瞭解競爭者可能的定價策略決定 按照成本的增加，列 出相關(guān)市場化的全部 生產(chǎn)能力 ? 預(yù)測市價範(fàn)圍 ? 瞭解產(chǎn)能變對行業(yè)整合所帶來的影響 對與此優(yōu)選擇有關(guān)， 來自特定合約的股東 價值總額進(jìn)行量化 ? 談判規(guī)劃 —確定期望結(jié)果和底線 ? 預(yù)測競爭者的投標(biāo)情況 工具 OEM系統(tǒng) 成本 對客戶的 經(jīng)濟(jì)價值 競爭者成 本分析 行業(yè)成本 曲線 合約的經(jīng) 濟(jì)價值 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入瞭解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)係 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產(chǎn)品 ? 充分瞭解競爭對手提供產(chǎn)品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 檔記錄 ? 人員培養(yǎng) 跟蹤並監(jiān)督關(guān)鍵客戶管理的業(yè)績 最佳做法 難題 對不同層面的業(yè)績確定明確的指標(biāo) 根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評估業(yè)績 關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績掛鉤 建立管理流程，對業(yè)績進(jìn)行定期審核 在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動 使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程 （例如： IT系統(tǒng)） 業(yè)績矩陣的具體目標(biāo) 確定必需的要素，構(gòu)建公平實際的薪酬 系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲 關(guān)鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤 百分比 價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項成功訂單的價值創(chuàng)造 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ ? 為什麼要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 ? 指導(dǎo)原則 ? 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 ? 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點 ? 附錄：案例 議程 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型國際銀行 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗教訓(xùn)： ? CEO希望將整個業(yè)務(wù)體系圍繞利潤最高的客戶組織，並甩掉企業(yè)部分 ? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶 ? 銷售人員爭辯認(rèn)為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務(wù)只是由於其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會成本過於巨大 ? 通過利潤貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰是關(guān)鍵客戶 ? 設(shè)計一個自動化處理的低成本管道為小型客戶服務(wù) ? 進(jìn)行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu) ? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機(jī)會提高，而如果它 不提高，就會被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動管道中去 ? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵與關(guān)鍵客戶重點相掛鉤 — 制定客戶資料庫並十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該資料庫 — 安排小組討論共用最佳典範(fàn)經(jīng)驗 ? 表一的建議使利潤在 6個月內(nèi)提高了 25% ? 對於有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會使其成長為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源 ? 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募顚⑵渲攸c投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊伍 / 客戶經(jīng)理職能群） 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國製造企業(yè) 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗教訓(xùn)： ? 市場結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95% ? 客戶簽訂長期合約（即 3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù) ? 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的