某生產制造行業(yè)集團公司人力資源管理提升案例-資料下載頁
2025-02-12 19:30本頁面
【正文】 斜 ， 應努力保持其競爭優(yōu)勢、強化其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能。 ? 第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質，表現為追求增加收入和市場份額，同時表現出強烈的機會型特征，在機會出現且集團資金資源允許的條件下，可考慮擴大業(yè)務規(guī)模。 ? 第三層面是對未來業(yè)務的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。 項目成果：針對現存弊端 ,重新進行部門設置和功能配置，進行徹底的瘦身和扁平化變革。政企分開，企業(yè)經營設 17個職能部門和 4個工廠 生產部 質量部 涂裝廠 保衛(wèi)部 技術部 設備部 供應部 經營部 人力資源部 物流部 集團辦公室 財務會計部 運營規(guī)劃部 木材廠 部件廠 總裝廠 木材資源部 業(yè)務增值部門 8個 業(yè)務支持部門 6個 職能管理部門 7個 經營班子 ?數量上減少了 3個部門，職能管理部門從 8個整合為 7個，業(yè)務部門從 16個整合為 14個，共 21個一級部門 ?新成立財務會計部、人力資源部、物流部、法律監(jiān)審部和市場部 5個一級部門，重組集團辦公室和保衛(wèi)部，整合撤消黨委辦公室、審計室、資財部、行政部 4個一級部門。木材綜合辦、木材供應部整合為木材資源部，外貿部和經營部整合為市場部、經營部和外貿部，全質辦整合為體系辦。運營規(guī)劃部、技術部、技術部、設備部、生產部和供應部在職能上做了調整。 ?6個制造分公司按生產工藝的四個模塊變更為 4個工廠 法律監(jiān)審部 監(jiān)事會 黨委 董事會 市場部 外貿部 體系辦 項目成果：形成基于崗位、能力和績效的以薪點數為諸基礎的工資體系 在組織結構優(yōu)化設計的基礎上，對崗位價值進行測評，崗位薪酬等級和崗位薪酬基準薪點數以崗位測評結果來確定，能很好體現崗位的價值，所承受的壓力和承擔的風險，同時體現崗位對企業(yè)的貢獻大小。 在薪酬等級基準值的基礎上，根據個人學歷、職稱和司齡不同，個人薪點數的將會在崗位薪酬等級基準值的基礎上增加不同的百分倍，較好體現個人的能力的差別。 同一崗位工作的人員，績效表現的不同，績效工資將會有較大的差異，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，個人的績效表現決定個人的績效工資，同時是薪酬晉升的重要依據。 1 2 3 體現崗位價值（ Position） 體現個人能力（ Person） 體現績效表現（ Performance） 3P薪酬模式 項目成果：采用基于 BSC的 KPI衡量部門績效，用基于 360度評價的 KPI衡量崗位績效 方法說明 平衡計分卡 （ BSC） 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 360度考核 ? 從財務、顧客、內部運營過程、學習與成長四個方面來衡量績效，考慮了績效現在和未來的貢獻 ?適合對企業(yè)整體業(yè)績考核，追求持續(xù)穩(wěn)定增長的大型企業(yè) ? 通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核 ?適合市場競爭激烈，追求快速成長的企業(yè) ? 被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行評價，多視角看清自己的長處和短處，提高自己 ?適合有良好企業(yè)文化背景，業(yè)績容易主觀評價的企業(yè) 優(yōu)缺點對比 ? 強調考核的全面性，削弱了績效考核的導向作用 ? 考核過程比較復雜，考核成本較高 ? 主觀性比較強，考核主體對各部門的績效缺乏全面客觀的了解，以致測評結果聚中現象比較明顯。 ? 綜合考核了企業(yè)的產出、潛力、運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與短期行動相聯系，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標 ? 講求量化的管理，一切用數字說話，評價標準比較客觀，在一定程度上避免了主觀隨意性 ? 考核的制度成本較低，容易操作，評價的維度全面 色卡 希望與您攜手，共創(chuàng)美好未來！ 中大咨詢行為準則
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