【正文】 企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定。通的基礎(chǔ)上確定。 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。，通過溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。 績效計測則是績效管理的基礎(chǔ)，績效評價及績效績效計測則是績效管理的基礎(chǔ)，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎(chǔ)之上。改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎(chǔ)之上。 績效評價是對過去一段時間里績效目標(biāo)完成情況的評績效評價是對過去一段時間里績效目標(biāo)完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)。估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)。 績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因。問題的真實原因。 而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。績效診斷與輔導(dǎo)是發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程?？冃г\斷與輔導(dǎo)是一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去。一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去。 員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應(yīng)該循序漸個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應(yīng)該循序漸進。進?？冃Ч芾韺?dǎo)入要點? 要有充分的宣導(dǎo)，啟蒙與解釋。要有充分的宣導(dǎo)，啟蒙與解釋。? 循序漸進，從易到難（培訓(xùn)、輔導(dǎo)）循序漸進，從易到難（培訓(xùn)、輔導(dǎo)）? 學(xué)習(xí)溝通，有美好的反饋，以考核促成長學(xué)習(xí)溝通，有美好的反饋，以考核促成長? 考評時，莫言錢，就事論事?？荚u時，莫言錢，就事論事。? 盡所能的避免誤差和人為因素，保證考評的公正、合理盡所能的避免誤差和人為因素，保證考評的公正、合理總 之? 以學(xué)心聽，以公心評以學(xué)心聽，以公心評 ,多有檢討，多有溝通多有檢討，多有溝通 .? 借著考核促進團隊的成長借著考核促進團隊的成長 , 并在此過程中養(yǎng)育美好的企業(yè)文化并在此過程中養(yǎng)育美好的企業(yè)文化附錄：附錄： GE公司的案例公司的案例摘自摘自 《《 杰克杰克 .韋爾奇自傳韋爾奇自傳》》 ““ 我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家線（見下頁）。每年，我們都要求每一家 GE公司為他們所有公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的 20%，哪些人是，哪些人是屬于中間大頭的屬于中間大頭的 70%，哪些人是屬于最差的，哪些人是屬于最差的 10%。如果他們的。如果他們的管理團隊有管理團隊有 20個人，那么我們就想知道，個人，那么我們就想知道， 20%最好的四個和最好的四個和10%最差的兩個都是誰最差的兩個都是誰 ———— 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人最差的員工通常都必須走人 ”” ?！盎盍η€活力曲線 ”圖圖 “作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策的失策 ——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，年又一年， “區(qū)分區(qū)分 ”使得門檻越來越高并提升了整個組織使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明遠留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧。：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧。 ” “ A 類是指這樣一些人：他們激情滿類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。 ””區(qū)分要求我們把人分為區(qū)分要求我們把人分為 A、 B、 C 三類三類 “他們擁有我們所說的他們擁有我們所說的 ““ GE領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)能力的四個四個 E” ：： 有很強的精力（有很強的精力（ energy）） 。能夠能夠激勵（激勵（ energize）） 別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（決斷力（ edge）） ,能夠?qū)κ桥c非的問題做出能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，堅決的回答和處理；最后， 能堅持不懈地進能堅持不懈地進行實施（行實施（ execute）） 并實現(xiàn)他們的承諾。并實現(xiàn)他們的承諾。 ”” “在我看來，四個在我看來，四個 E是與一個是與一個 P（（ passion）） 相相聯(lián)系的。正是這種聯(lián)系的。正是這種 激情，激情， 也許是比任何其他因素都也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將更為重要的因素。是這種激情將 A類員工和類員工和 B類員工類員工區(qū)別開來。區(qū)別開來。 B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高 B類員類員工的水平。工的水平。 我們希望他們每天都能思考一下為什么我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為他們沒有成為 A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入 A類。類。 ”” C 類員工是指那些不能勝任自己工作類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是的人。他們更多地是 打擊別人，而不是激打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去?；ㄙM資源把他們安置到其他地方去。 ““ 活力曲線是我們區(qū)分活力曲線是我們區(qū)分 A 類、類、 B 類和類和 C類員工的動態(tài)方法，是類員工的動態(tài)方法，是 C類會議所使用的類會議所使用的最重要工具。將員工按照最重要工具。將員工按照 207010的比的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定。的決定。 ”” ““ 活力曲線并不完美，我的意圖活力曲線并不完美，我的意圖 ———— 將人才將人才區(qū)分為區(qū)分為 A、 B、 C三類三類 ———— 并不能完全地實現(xiàn)。有并不能完全地實現(xiàn)。有時候時候 ———— 甚至是很可能甚至是很可能 ———— 某個某個 A類員工被劃到類員工被劃到重要的重要的 70%那部分里去。這是因為，并不是每個那部分里去。這是因為，并不是每個A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈谩＝?jīng)理們盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈?。?jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快，他們就會如果不能對員工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了發(fā)現(xiàn)自己被劃進了 C類。類。 ”” ““ 活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。 A類員工得到的獎類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是勵應(yīng)當(dāng)是 B類的兩到三倍。對類的兩到三倍。對 B類員工，每年也類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻，并提高工資。至于要確認(rèn)他們的貢獻，并提高工資。至于 C類，則類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予們會給予 A類員工大量的股票期權(quán)。大約類員工大量的股票期權(quán)。大約 60%到到70%的的 B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管并不是類員工也會得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個每一個 B類員工都能得到這種獎勵。類員工都能得到這種獎勵。 ”” ““ 失去失去 A類員工是一種罪過。一定要類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！去他們！ 每一次失去每一次失去 A類員工之后，我們類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我們失去的們失去的 A類員工不到類員工不到 1%。擁有。擁有 A類員工類員工是一種管理業(yè)績，每個人都喜歡做這種是一種管理業(yè)績，每個人都喜歡做這種事。事。 ”” ““ 有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的 10%清除出去清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者 ““ 假慈悲假慈悲 ”” 。先讓一個。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：不得不說了，這時候才告訴人家： ““ 你走吧，這地方不你走吧，這地方不適合你。適合你。 ”” 而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。這才是真正的殘酷。 ”” ““ 認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學(xué)生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？，在學(xué)生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？ 績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及種種榮譽社團；它適用于大學(xué)錄取過程，你總是可能被一種種榮譽社團；它適用于大學(xué)錄取過程，你總是可能被一些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或的時候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚的評語。贊揚的評語。 ”” ““ 我們生命的頭我們生命的頭 20年里一直進行年里一直進行著區(qū)分。我們清醒時絕大部分的時光著區(qū)分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什么要在這是在工作場所度過的，為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢？工作場所中停止區(qū)分呢？ ”” ““ 我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了是因為我們花了 10年的時間在我們的企業(yè)里建立年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強行使用這種活力曲線。種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強行使用這種活力曲線?！薄毙匠攴峙涞乃膫€基本命題價值分配量值？誰創(chuàng)造了價值？ 創(chuàng)造了多少價值？價值分配形式？給價值創(chuàng)造者分多少拿什么分給價值創(chuàng)造者？股紅，獎金，工資，股權(quán)，津貼，福利，培訓(xùn)，社會榮譽。 企業(yè)的薪資福利工作到底是為什么？做好本企業(yè)的薪資福利工作應(yīng)該抓住哪些關(guān)鍵問題和哪些最基本的東西？ 依據(jù)什么付酬？員工：?期望收益?希望有所貢獻心理契約經(jīng)濟契約員工：期望滿足?高工作績效?高工作滿意度?繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績效低工作滿意度可能離職組織：期望滿足?留住員工?可能提升期望不能滿足?矯正行為；懲罰?可能辭退?組織：?期望收益?提供報償員工與組織的契約模型原則薪酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)；主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。薪酬調(diào)整將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。薪酬制度n 目的：216。保證薪酬在勞動力市