【正文】 務(wù)事業(yè)部（續(xù) 2）? 為了避免責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進行；具體交易可以根據(jù)直接的市場價格，或雙方約定的的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進行。? 各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。? 各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)，或運行效率下降，或造成經(jīng)濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟責(zé)任，罰沒風(fēng)險抵押金。六、計劃管理體系? 導(dǎo)致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預(yù)算上的承諾。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。? 在事業(yè)部制的條件下，上海電信的高層職能部門必須輔助公司領(lǐng)導(dǎo)或高層決策機構(gòu)，制定長期經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃與計劃指導(dǎo)書（或制定《全面計劃與預(yù)算管理辦法》） ，同時提供相應(yīng)的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調(diào)研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計劃，幫助各事業(yè)部作出目標(biāo)任務(wù)上的承諾。? 在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關(guān)注的目標(biāo)與努力方向。（參閱本報告第一、第二部分）六、計劃管理體系（續(xù) 1）? 在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關(guān)的人員、加強營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。? 經(jīng)營目標(biāo)就是高層對各事業(yè)部的具體目標(biāo)任務(wù)及其相關(guān)指標(biāo)，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。? 在計劃指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預(yù)算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標(biāo)任務(wù)或六、計劃管理體系（續(xù) 2）? 具體指標(biāo)的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準(zhǔn)與投資分配的原則，等等。? 各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，包括利潤增長計劃、業(yè)務(wù)開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉(zhuǎn)加速計劃、服務(wù)品質(zhì)提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表。? 戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進行審核，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針，是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。? 財務(wù)部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進行復(fù)審，復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。六、計劃管理體系（續(xù) 3）? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機構(gòu)審議批準(zhǔn)。? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構(gòu)并計劃部門報告計劃與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。? 最后對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預(yù)算的完成率、目標(biāo)任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際貢獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預(yù)算的基礎(chǔ)，以及利益分配與追加投資的基準(zhǔn)。七、利益管理體系? 我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機制，利益管理是關(guān)鍵一環(huán)。? 對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔(dān)責(zé)任，考核其 “凈值報酬率 ”，而不以 “凈利潤 ”作為最終責(zé)任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產(chǎn)；同時，避免對各事業(yè)部設(shè)定期間利潤總額時的諸多麻煩。? 凈值報酬率是指 “所有者權(quán)益（或凈資產(chǎn)總值） ”與 “凈利潤 ”的比值。上海電信這一指標(biāo)很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。? 各事業(yè)部必須按 “凈值報酬率 ”進行有效管理，擴大主營業(yè)務(wù)收入，減少費用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等。（參閱下圖 6《凈值報酬率的影響因素》）凈值報酬率主營利潤率資本周轉(zhuǎn)率凈利潤主營收入主營收入凈資產(chǎn)主營收入費用支出流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)運維費營業(yè)費管理費貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資247。－247。＋＋＋＋＋圖6 凈值報酬率的影響因素七、利益管理體系（續(xù) 1）? 由于主營收入存在著資費下調(diào)、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務(wù)收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務(wù)的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。? 由于新業(yè)務(wù)的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期 “凈值報酬率 ”難以好轉(zhuǎn)，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)運行效率；同時，通過新業(yè)務(wù)，提高主營業(yè)務(wù)收入。在這方面應(yīng)該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權(quán)限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進行核定。這是一件繁雜而細致的基礎(chǔ)工七、利益管理體系（續(xù) 2） 作，其中包括復(fù)雜的資產(chǎn)重組與調(diào)帳處理。通常以帳面凈值為基礎(chǔ)，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調(diào)動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產(chǎn)（所有者權(quán)益）的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。? 接下來是 “凈值報酬率 ” 目標(biāo)的確定?？紤]到上海電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產(chǎn)業(yè)社會 “基準(zhǔn)收益率（ 12%） ”作為 “目標(biāo)凈值報酬率 ”；可以考慮采用 “業(yè)績評價 ”為基準(zhǔn)，確定各事業(yè)部不同的目標(biāo)凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標(biāo)凈值報酬率要有利于各七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫。? 由于上海電信的目標(biāo)凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機構(gòu)必須明確公開新投資項目的 “基準(zhǔn)收益率（凈值報酬率） ”，任何低于此標(biāo)準(zhǔn)的投資項目一律不予批準(zhǔn)。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標(biāo)凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的 “準(zhǔn)企業(yè) ”。? 確立凈值報酬率目標(biāo)，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準(zhǔn)，使各事業(yè)部在利益的驅(qū)動下，做大事業(yè)、做大經(jīng)濟成果；同時，引入市場法則，從根本上確立上海電信以 “公理 ” （數(shù)量理性）為基礎(chǔ)的激勵與約束機制。七、利益管理體系（續(xù) 4）? 事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標(biāo)凈值報酬率 凈資產(chǎn)總額） 業(yè)績報酬提成率 輔助指標(biāo)提獎率。? 要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在 15%～30%之間。輔助指標(biāo)提獎率，取值在 50%～ 150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標(biāo)（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提?。惶崛”嚷?，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配。（參閱圖 5《事業(yè)部運作模型》第 65頁）第四部分：激活員工隊伍一、激活隊伍? 采用事業(yè)部制組織方式，使上海電信的業(yè)務(wù)體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在 “職務(wù)工作 ”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務(wù)工作有可能朝著最終經(jīng)濟成果展開。? 上海電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟成果毫不相關(guān)的職務(wù)工作，淘汰不能為經(jīng)濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務(wù)創(chuàng)造價值。? 在通常情況下，每個職務(wù)的費用開支，是該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓(xùn)費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務(wù)越高，職務(wù)開支越大。如果一個職務(wù)不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務(wù)發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。一、激活隊伍（續(xù) 1）? 如果每個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者不能發(fā)揮該職務(wù)的價值，或者不能按最終經(jīng)濟成果的要求行事，必然是在 “制造工作 ”或 “滋生干擾因素 ”，給他部門、他人添麻煩，所謂 “花錢折騰人 ”。? 激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結(jié)果進行管理，激勵各部門對高目標(biāo)與成功關(guān)鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻，發(fā)揮職務(wù)工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。? 激活員工隊伍是一項 “制度創(chuàng)新工程 ” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的 “價值再造工程 ” ，需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面： ⑴ 部門定位、 ⑵ 職務(wù)競聘、⑶ 中期述職、 ⑷ 年終考評、 ⑸ 工資報酬。二、部門定位? 上海電信必須突出各業(yè)務(wù)事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著 “爭奪市場 ”展開協(xié)同。? 在各事業(yè)部完成計劃與預(yù)算之后，各職能部門必須作出響應(yīng)，圍繞著事業(yè)部的目標(biāo)任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標(biāo)任務(wù)書，強化整體協(xié)同能力。（參閱表 1《各職能部門目標(biāo)任務(wù)書》）? 各職能部門都有兩項任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個公司的正常運行，滿足高層管理的需要。如總經(jīng)理辦公室的基本任務(wù)是，命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。? 二是協(xié)同任務(wù)，以支持各事業(yè)部目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。如人力資源管表 1 各職能部門目標(biāo)任務(wù)書一、基本任務(wù) 價值目標(biāo) 成果形態(tài) 完成期限 資源條件 責(zé)任者１、２、３、４、二、協(xié)同任務(wù) 價值目標(biāo) 成果形態(tài) 完成期限 資源條件 責(zé)任者１、２、３、４、部門基本職責(zé)：二、部門定位（續(xù) 1） 管理部的協(xié)同任務(wù)是，人力資源配置與開發(fā)、中層干部管理工作、薪酬與分配、教育與培訓(xùn)等等。? 各職能部門的每一項工作任務(wù)都必須落到實處；必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策機構(gòu)的檢驗。如檢驗人力資源管理部的協(xié)同任務(wù)是否落到實處的標(biāo)準(zhǔn)是，預(yù)期（承諾）給各事業(yè)部舉薦多少優(yōu)秀人才，以及被聘用人數(shù)；對各事業(yè)部要職要員進行跟蹤評估及評估報告的數(shù)量與質(zhì)量；以及教育培訓(xùn)方案的可行性與預(yù)期效果等等。? 各職能部門必須抓落實、抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。高層決策機構(gòu)要根據(jù)各職能部門所抓事實的數(shù)量與價值，確定各職能部門的價值排序，以及各職能部門的工資報酬系數(shù)與總額。（參閱表 2《部門工資報酬系數(shù)確定表》）二、部門定位（續(xù) 2）? 各職能部門的工資報酬總額＝工資報酬總額實際預(yù)算 部門工資報酬系數(shù)；部門工資報酬系數(shù)取值 ～ 。隨著改革的進一步深入，各職能部門將作為 “費用中心 ”定位，其工資報酬總額直接依據(jù)所抓事實多少及價值大小確定，費用總額從各事業(yè)部中提攤；由此不斷改善職能部門的定編定員狀況，改善人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)。? 必須進一步確定整個公司的職務(wù)類別，以及各類職務(wù)的等級；對各類職務(wù)進行價值排序，明確不同類別的職務(wù)在價值創(chuàng)造中的位置；明確各職務(wù)的相對價值。職務(wù)類別與等級劃分，如同部門定位、部門工資報酬總額確定一樣，屬于 “價值判斷 ”，只能憑借權(quán)威，依靠高層決策機構(gòu)裁定。各部門則根據(jù)公司頒布的職務(wù)類別與等級制度，進一步把部門內(nèi)現(xiàn)行職位（崗位）加以 “職務(wù)歸類 ”。（參閱表 3《職務(wù)類別與等級結(jié)構(gòu)表》）表 2 部門工資報酬系數(shù)確定表 任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 任務(wù) 4 任務(wù) 5大 中 小 大 中 小 大 中 小 大 中 小 大 中 小 .2 .1 .2 .1 .2 .1 .2 .1 .2 .1很重要 重要 一般 沒必要 做不到 部門系數(shù)～ 表 3 職務(wù)類別與等級結(jié)構(gòu)表 類別 領(lǐng)導(dǎo) 管理 RD 工程 業(yè)務(wù) 操作 事務(wù)M層Ⅸ 總經(jīng)理Ⅷ 副總經(jīng)理Ⅶ 部長 資深專家Ｓ層Ⅵ 副部長 專家 專家Ⅴ 科長 高級