【正文】 供特定的產品或服務，能提高外部效益 ?有利于增強事業(yè)部內部部門之間的協(xié)調溝通 ?能夠適應環(huán)境的高速變化 ?由于決策分權，能夠提高管理效率 ?有利于培養(yǎng)全能人才 ?母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經營風險 ?以股權為主要手段進行投資和管理，有助于集團降低投資成本，減少投資風險，便于實現低成本擴張 ?子公司有較強的責任感和經營積極性 ?母公司對子公司不能直接行使行政指揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序 ?母子公司為獨立納稅單位，雙重納稅 沒有完美的組織結構，只有找尋最適合的組織結構和管理模式組合以達到最大限度地利用既定資源，實現組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標 — 35 — 北大縱橫 未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團總部未來所應行使的關鍵職能 淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖 總部定位 下屬子公司 戰(zhàn)略中心 投資中心 績效監(jiān)控中心 利潤中心 責任中心 投資中心 成本中心 組織結構中關鍵職能 總部職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運營管理 績效監(jiān)控 投資決策 下屬子公司 職能 生產 采購 運銷 成本核算 . . . . . . . — 36 — 北大縱橫 綜合集團戰(zhàn)略對組織結構的要求、現有組織結構分析，參照國內外優(yōu)秀企業(yè)的經驗，項目組進一步明確集團總部未來組織結構設計的思路和原則 集團組織結構設計的思路和原則 滿足煤基產業(yè)鏈相關多元化業(yè)務拓展的需要，集中有限資源，實現跨越式發(fā)展 對子公司和下屬業(yè)務單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關鍵環(huán)節(jié)集權，一線工作充分授權，保證各層次充分的積極性，實現戰(zhàn)略協(xié)同 面向未來要求，建立并強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力 建立規(guī)范的法人治理結構 集團總部精干高效，避免冗員和機構臃腫 在集團內部建立起完善的分工明確、職權到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系 充分利用現有人才隊伍和核心骨干 加強核心主業(yè)煤炭生 產的運營效率 — 37 — 北大縱橫 綜合考慮設計原則及人員、能力、資源現狀，按照實施的先后難易程度，我們設計了近期、中期、遠期三個方案，以保證集團在現有基礎上平穩(wěn)過渡 近期 —— 職能加強 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 中期 —— 混合式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 ?? 事業(yè)部1 事業(yè)部N 遠期 —— 控股模式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 專業(yè)子公司 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 — 38 — 北大縱橫 近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進行職能歸并和調整，突出總部關鍵職能定位，將關鍵流程部門化，清晰界定職責和權力邊界 主要思路： 基于未來戰(zhàn)略要求，強化總部關鍵職能，重新清晰界定各部門職權范圍，規(guī)范關鍵管理 /業(yè)務流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運作效率，提升人員素質 董事會 監(jiān)事會 總經理 企業(yè)管理部 工程管理部 經營計劃部 黨委工作部 財務資產部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團辦公室 信息中心 生產管理部 設備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計委員會 預算委員會 薪酬與考核委員會 紀檢監(jiān)察審計部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運銷公司 供應公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產運營 專業(yè)決策機構 法律事務部 征遷環(huán)保部 — 39 — 北大縱橫 中期（未來 3－ 5年）方案則在鞏固集團總部關鍵職能專業(yè)化程度的基礎上，進一步對集團內部經營事務合理劃分，日常經營重心下放，進一步提高管理效率 主要思路： 在總部關鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎上，對總部部門及人員進一步精簡，并將主業(yè)日常經營事務充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進行專業(yè)化管理，合理劃分事權，充分調動經營積極性 董事會 監(jiān)事會 總經理 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 投資管理部 黨群工作部 財務資產部 資金管理中心 集團辦公室 技術研究中心 法律事務部 安全環(huán)保部 戰(zhàn)略與投資委員會 審計委員會 預算委員會 薪酬與考核委員會 紀檢監(jiān)察審計部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 參股公司 煤炭事業(yè)部 全資子公司 全資子公司 各煤礦、洗煤廠 董事會秘書處 信息中心 生產安全管理部 設備管理部 運銷公司 供應公司 財務部 ?? 戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)經營職能充分下放，強化經營積極性 .（ .....）專業(yè)提供企管培訓資料 — 40 — 北大縱橫 在遠期（未來 10年），隨著集團所涉及業(yè)務領域的逐漸成熟，集團總部組織結構需轉向戰(zhàn)略投資控股模式 主要思路： 隨著集團戰(zhàn)略的逐步實現，所涉及各相關化業(yè)務單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團總體業(yè)務規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關系整合等事關全局的重大事務；各業(yè)務按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經營事務則充分放權，并以規(guī)范的法人形式進行管理。 董事會 監(jiān)事會 總經理 黨群工作部 人力資源部 集團辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務資產部 資金管理中心 投資管理部 法律事務部 戰(zhàn)略與投資委員會 審計委員會 預算委員會 薪酬與考核委員會 紀檢監(jiān)察審計部 煤業(yè)專業(yè)子公司 電力子公司 焦化子公司 鹽化子公司 其他控股公司 其他參股公司 各煤礦 選煤廠 董事會秘書處 信息中心 — 41 — 北大縱橫 基于淮北礦業(yè)集團的現實，項目組建議集團在初期，重點解決總部職能定位調整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運營效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近期方案以便打好基礎 ?明確總部職能定位，界定總部各部門管理重心、職責、權限及對下屬單位的管理深度； ?強化總部關鍵職能，以職能的專業(yè)化和流程規(guī)范化，帶動人員觀念、素質的提升。 董事會 監(jiān)事會 總經理 企業(yè)管理部 工程管理部 黨委工作部 財務資產部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團辦公室 信息中心 生產管理部 設備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計委員會 預算委員會 薪酬與考核委員會 紀檢監(jiān)察審計部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運銷公司 供應公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產運營 專業(yè)決策機構 法律事務部 經營計劃部 征遷環(huán)保部 — 42 — 北大縱橫 集團原有組織結構主要變動及調整思路 董事會 監(jiān)事會 總經理 副總經理 公司黨委 紀委監(jiān)察處 工會 宣傳部 團委 機關黨委 組織部 礦工報社 礦區(qū)電視臺 退離休職工管理處 資金管理中心 政策研究室 建設發(fā)展部 財務資產部 人事部 勞動工資部 安監(jiān)局 通防處 生產管理部 機電處 地測處 技術中心綜合辦 法律事務部 武裝部保衛(wèi)處 辦公室 社保中心 環(huán)保處 征遷復墾處 設備管理中心 監(jiān)事會辦公室（審計處） 職能高度整合，取消多余管理層級，機構精簡，職能集中關鍵領域，排除無增值職能和流程 黨委工作部 經營計劃部 工程管理部 建設發(fā)展部原經營計劃、基建項目管理兩不同層次、領域職能分開單設專業(yè)部門，以強化專業(yè)能力，保證處理效率 人力資源部 企業(yè)管理部 職教辦 原有各人力資源相關部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務。 安全監(jiān)督管理部 生產管理部 整合原有分散的安全、生產監(jiān)督、協(xié)調、生產支持職能，改善專業(yè)協(xié)調效果 董事會下增設專業(yè)委員會，以提高高層決策的專業(yè)性和科學性，規(guī)避決策風險 征遷環(huán)保部 紀檢監(jiān)察審計部 — 43 — 北大縱橫 目前集團辦公會的 “ 三方合一 ” 式的集體決策機制，決策層與管理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學性和獨立性 集團辦公會 董事長（黨委書記） 副董事長（副總經理） 董事（總經理） 董事（黨委副書記） 董事（副總經理） 董事會構成 ?集團辦公會除董事會、監(jiān)事會成員外，絕大多數成員都為經理層和黨委會成員，這種人員結構，客觀上影響了董事會作為最高決策機構的地位； ?決策程序不科學，依靠參會領導表決表態(tài)，決策更多依賴個人經驗； ?同時，因集團辦公會的成員均為領導班子重要成員，其達成意向之后，客觀上必然影響其他人員作出獨立判斷，從而影響了董事會的獨立性； ?此外，因集團辦公會的職責界定不清，使總經理充分行使自身的職權受到影響，易產生權責不對等的情況。 ?集團辦公會的構成集合了董事長、副董事長、監(jiān)事會、黨委書記、總經理、副總經理，分別代表了董事會、黨委會和經理層，從而形成了“三方合一”的特別安排； ?董事會、經理層交叉任職。 ?關于集團重大戰(zhàn)略性計劃、重大投資、組織結構調整等戰(zhàn)略層面的決策 ?關于集團日常經營與行政管理工作重要事務的決策 ?討論集團辦公會成員認為需要提交會議討論并經會議召集人同意的問題 — 44 — 北大縱橫 我們建議目前階段集團最高決策體系由黨政 (董事會 /黨委常委 )聯(lián)席會、董事長、總經理、總經理辦公會、副總經理，以及四個非常設的咨詢委員會組成 董事長 黨政 (董事會 /黨委常委 )聯(lián)席會 ?黨政 (董事會 /黨委常委 )聯(lián)席會是集團最高決策機構，負責集團重大事項的決策；總經理辦公會是集團最高管理機構，負責支持和執(zhí)行黨政聯(lián)席會的決策，以及對集團日常經營活動的重大事項做出決定 ?集團實行總經理負責制，副總經理協(xié)助總經理分管業(yè)務和職能部門；由總經理根據需要授予副總經理分管的權限；副總經理對所分管的業(yè)務或職能向總經理負責，對非分管的業(yè)務或職能沒有直接管理關系，若是有關非分管業(yè)務或職能的決定，需要與分管的副總經理商討后共同決定，或上報總經理決定 ?四個非常設專業(yè)咨詢委員會負責就戰(zhàn)略、投資、預算、審計、薪酬考核等專業(yè)領域的重大問題，向董事長提供專業(yè)性意見和建議，供董事長、黨政聯(lián)席會決策參考 總經理 副總經理 總經理辦公會 戰(zhàn)略與投資委員會 預算委員會 審計委員會 編制、薪酬與考核委員會 最高決策機構 最高管理機構 .（ .....）專業(yè)提供企管培訓資料 — 45 — 北大縱橫 黨政 (董事會 /常委 )聯(lián)席會負責集團重大事項的決策，為集團的最高決策機構 董事長 黨政（董事會 /黨委常委）聯(lián)席會 總經理 副總經理 總經理辦公會 戰(zhàn)略與投資委員會 預算委員會 審計委員會 編制、薪酬與考核委員會 決策內容： ?集團發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團重大改革方案 ?項目投資和退出原則 ?公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案