某集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系之四開發(fā)效率提升教材-資料下載頁
2025-02-07 20:25本頁面
【正文】 的金額及節(jié)約金額統(tǒng)一按 2023元 /M178。的建安成本考慮，并已根據(jù) 《 集 團(tuán)經(jīng)營十年規(guī)劃 》 考慮了面積增長率。 06年 ~08年單項材料節(jié)約的百分比是按市場狀況及其它公司經(jīng)驗所推導(dǎo)， 05年由于所選戰(zhàn)略采購材料的特殊性，其成本節(jié)約值高于市場平均水平。06—08 年效率提升目標(biāo)人工效能提高深圳 北京 上海 武漢 總計開工建筑面積 萬 m2 設(shè)計建筑面積萬 m2概念規(guī)劃 13 20 實施方案 16 20 0 施工圖 0 13 11 0 24設(shè)計總面積 m2 42 51 開發(fā)總面積 萬 m2 總?cè)藬?shù) 34 26 24 13 97人均設(shè)計面積 萬 m2/人 人均開發(fā)面積 萬 m2/人 現(xiàn)狀及歷史數(shù)據(jù)注： 各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)為截至 06年 2月的即時值。 設(shè)計部總?cè)藬?shù)包括經(jīng)理、秘書和各專業(yè) 人員 ,及項目中及項目公司的建筑師、工程師。人均設(shè)計面積 備注03年 — 萬科南昌 1。 92萬 m2/人 標(biāo)準(zhǔn)化啟動公司，單項目操作04年 — 萬科武漢 12。 92萬 m2/人 標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用公司，單項目操作02年 — 萬科上海 約 m2/人 共 14人同時操作 7個項目，每個項目的建筑面積以 10萬 m2為計06年 — 富力廣州 約 m2/人 共 12人，商業(yè)地產(chǎn)面積 32萬 m2，住宅面積 88萬 m2；（另專屬設(shè)計院 90人） *其他公司設(shè)計系統(tǒng)人工效能（下表）人均設(shè)計面積 (萬 m2/人 ) 人均開發(fā)面積 (萬 m2/人 )門檻值 目標(biāo)值 挑戰(zhàn)值 門檻值 目標(biāo)值 挑戰(zhàn)值流程優(yōu)化及操作 IT化06年 07年 08年 標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計 (理想狀態(tài)） 06—08 年效率提升目標(biāo) 效能提升目標(biāo)指標(biāo)一覽表設(shè)計周期 天 天設(shè)計變更率（ %） （ %）節(jié)省采購額萬元 元 / M2人均開發(fā)面積（萬 M2)目標(biāo)值 差值 目標(biāo)值 差值 總值 單方 目標(biāo)值 差值 節(jié)約人 數(shù)05年前現(xiàn)狀值 250 0 流程優(yōu)化 —06 年 140 110 1260 + 17流程優(yōu)化 —07 年 130 120 3760 +流程優(yōu)化 08 120 130 5850 +標(biāo)準(zhǔn)化（理想狀態(tài)下）95 155 +注： 差值均為與現(xiàn)狀值的比較；06年集團(tuán)考核指標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo) — 需落實事宜 2月 27日，在 KICKOFF會對 “效率提升工作案 ”（含工作 思路和工作目標(biāo)）的討論與確定。 2月底，形成集團(tuán)職能部門和地產(chǎn)公司 明確分工 ，明確雙 方在 06年效率提升工作中承擔(dān)的具體工作內(nèi)容及考核目標(biāo)。 1） 2月 20日，確定 地產(chǎn)公司 KPI中效率指標(biāo)專項 2） 2月 28日，頒布 “地產(chǎn)公司設(shè)計總監(jiān)管理辦法 ”，確定技 術(shù)管理部與地產(chǎn)公司在技術(shù)工作中的職能分工 3） 3月中旬前，形成 06年效率提升幾項 重點工作的系統(tǒng)工作案 , 通過集團(tuán)評審 4） 3月底前，頒布項目前期重要設(shè)計節(jié)點的 集團(tuán)監(jiān)控程序和 成果標(biāo)準(zhǔn) 3月中旬，對各子公司開展 “雙贏行動 ”，推介集團(tuán) 06年的戰(zhàn)略性工作，溝通初步的工作計劃，簽定設(shè)計總監(jiān)年度 KPI（集團(tuán)部分）。 年內(nèi)，技術(shù)管理集團(tuán)部和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組將對戰(zhàn)略性工作項在地產(chǎn)公司的進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤，并 開展相關(guān)審計工作 。年底根據(jù)數(shù)據(jù)采集向管理層提交考核依據(jù)，作為對地產(chǎn)子公司專業(yè)管理水平的一個評判依據(jù)。 4月中旬前，各子公司對本次推介的技術(shù)系統(tǒng)年度的戰(zhàn)略性工作，通過內(nèi)部討論，針對業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程 IT化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、集中采購等大的工作項， 成立相應(yīng)的責(zé)任組織，落實工作計劃，著手開展相應(yīng)工作 。 介于集團(tuán)職能的調(diào)整，技術(shù)管理部 06年對子公司的項目參與將偏重于節(jié)點前的成果跟蹤，采用 專家組過程溝通、節(jié)點聽證會等方式進(jìn)行技術(shù)把關(guān) ,強(qiáng)調(diào)集團(tuán) 指令性意見在子公司的反饋與落實 。技術(shù)部將較少地、有選擇地介入項目的具體操作。 區(qū)域性地產(chǎn)公司需加強(qiáng)自身在項目操作和成果把控方面的能力建設(shè)，逐步向具有區(qū)域總部能力的專業(yè)化能力特征邁進(jìn)。 謝謝！
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