【正文】 的戰(zhàn)爭 、 人和人打架 ， 在一個(gè)組織內(nèi)部 ， 會(huì)有這樣的戰(zhàn)斗發(fā)生：兩人為爭奪同一個(gè)職位 ， 相互進(jìn)行人身攻擊 。 在競爭狀態(tài)下 ， 雙方的對抗程度小于戰(zhàn)斗狀態(tài) ，對抗雙方對自己的行為都會(huì)有一定的理性控制 。在競爭中 ， 雙方會(huì)考慮：采取什么樣的策略會(huì)對自己有利 ， 自己的行動(dòng)會(huì)對對方產(chǎn)生什么樣的影響 ， 最終自己會(huì)得到什么 。 在競爭中 ， 雙方都會(huì)盡力避免兩敗俱傷 。 在競爭中常常會(huì)產(chǎn)生一些新的思想或新的技術(shù) ， 這對技術(shù)發(fā)展會(huì)起到積極的促進(jìn)作用 。 這是一種理性的和有控制的對抗 。 辯論雙方各抒己見 ， 并通過批駁對方來維護(hù)自己 。 在辯論中 ，由于雙方都在積極地思維 ， 可能會(huì)產(chǎn)生一些新思想 、 新方法 。 而且 ， 通過辯論還可以使情感得到一定程度的發(fā)泄 。 協(xié)調(diào)組織沖突的對策 ? 回避 ? 強(qiáng)制解決 ? 妥協(xié) ? 樹立更高目標(biāo) ? 合作 這是解決沖突的最簡單的一種方法 。當(dāng)沖突微不足道時(shí) ， 或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí) ， 可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來加以解決 。 管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突 。 強(qiáng)制解決的優(yōu)點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間少 ， 一個(gè)命令解決問題 。 但強(qiáng)制解決 ， 往往會(huì)以犧牲某一方的利益為代價(jià) 。 要求沖突各方都作出一定的讓步 ， 使問題得到解決 。 比如說 ， 當(dāng)沖突各方勢均力敵時(shí) ， 或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí) ， 可以采取這種處理方法 。 為沖突雙方樹立更高的目標(biāo) ， 使沖突各方感到緊迫感和壓力 。 當(dāng)其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí) ，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步 ， 為完成目標(biāo)而統(tǒng)一起來 。 將沖突各方召集到一起 ， 讓他們進(jìn)行開誠布公的討論 ， 搞清楚分歧在哪里 ， 并商量可能的解決辦法 。 這種方法可以使雙方的利益都得到滿足 ， 從結(jié)果來說是最好的選擇 。 但這種方法花費(fèi)時(shí)間會(huì)比較多 。 溝通 ? 假設(shè)有一條船在海上遇難，留下三位幸存者。這三個(gè)幸存者分別游到三個(gè)相隔很遠(yuǎn)的孤島上。第一個(gè)人沒有無線電，他只有高聲呼救，但在他周圍兩里以內(nèi)都沒有人。第二個(gè)人有無線電，但已受潮，一架從他頭上飛過的飛機(jī)雖能聽到聲音，卻無法聽清他的呼救內(nèi)容。第三個(gè)人有一架完好的無線電，他通過無線電向外報(bào)告自己受難的情況和目前所處的方位，救援飛機(jī)收到他發(fā)出的呼救信號后迅速前往救他。 ?雖然三個(gè)人都在呼救，都在向外聯(lián)系，但由于各自聯(lián)絡(luò)的手段不同，效果截然不同。 ?溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程 ，上面三個(gè)人中，第一個(gè)人未能聯(lián)絡(luò)上接受者，第二個(gè)人雖然進(jìn)行了聯(lián)絡(luò)，但發(fā)出的信息不清，對方無法辨認(rèn)，只有第三個(gè)人才實(shí)現(xiàn)了溝通。 信息溝通方式 ?正式溝通 ?非正式溝通 正式溝通 ?正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流。 ?如組織內(nèi)的文件傳達(dá)、定期召開的會(huì)議、上下級之間的定期匯報(bào)及組織間的公函來往等。 ?正式溝通的具體模式：鏈?zhǔn)?、環(huán)式、輪盤式、 Y式、全通道式。 非正式溝通 ?非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。 ?如同事之間的聊天、領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工、小道消息的傳播等都是非正式溝通。 ?非正式溝通的模式：單線式、隨機(jī)式、傳播流言式、群體式。 控制的含義 ?控制就是控制者對控制對象施加一種主動(dòng)的影響（或作用），目標(biāo)是為了保持事物狀態(tài)的穩(wěn)定性或促使事物由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)換。 控制的類型（ 1） ?根據(jù)控制的環(huán)節(jié) 現(xiàn)場控制 前饋控制 反饋控制 現(xiàn)場控制又稱為即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者工作中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。 前饋控制又稱為預(yù)先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。 反饋控制是指管理人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在。 魏文王問名醫(yī)扁鵲說 ∶ 「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？」 扁鵲答說 ∶ 「長兄最好，中兄次之，我最差?！? 文王再問 ∶ 「那么為什么你最出名呢？」 扁鵲答說 ∶ 「我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！? 文王說 ∶ 「你說得好極了?！? 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對主人說 ∶ 「如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！」 主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。 一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)這是有待商榷的，俗話說 ∶ 「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實(shí)是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。 前饋控制是控制的 最高境界 。通常意義上的控制都是指在管理活動(dòng)中不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲得和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，因此，控制在信息反饋和采取糾正措施中經(jīng)常發(fā)生時(shí)間延遲，喪失了糾正失誤的時(shí)機(jī)。管理人員更需要能夠在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，能“防患于未然”的控制活動(dòng)，這就是前饋控制。顯然，這是一種努力促使整個(gè)管理過程不發(fā)生任何偏差的控制方法。 控制的類型（ 2） 根據(jù)控制的方式 集中控制 分層控制 分散控制 集中控制，是指在組織中建立一個(gè)相對穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出問題的解決方案。 分層控制，是指將管理組織分為不同的層級，各個(gè)層級在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，相對獨(dú)立地開展控制活動(dòng)。 分散控制，是指組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)施內(nèi)部直接控制。 控制的基本過程 ?制定控制標(biāo)準(zhǔn) ?衡量工作績效 ?糾正偏差 制定控制標(biāo)準(zhǔn) ? 要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，離開可比較的標(biāo)準(zhǔn)，就無法實(shí)施控制。因此，控制的首要步驟就是擬定控制標(biāo)準(zhǔn)。 ? 標(biāo)準(zhǔn)是指評定組織或個(gè)人某一確定活動(dòng)成效的尺度。一般來說，對于一項(xiàng)任務(wù)的完成與否及完成的質(zhì)量和效果如何，存在多個(gè)評價(jià)指標(biāo)，諸多的指標(biāo)共同構(gòu)成評價(jià)指標(biāo)體系。 ? 控制的最終目的不是對控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價(jià)，而是通過評價(jià)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差，因此，往往選擇影響整個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)，對關(guān)鍵指標(biāo)制定適宜的評價(jià)數(shù)值作為控制標(biāo)準(zhǔn)。 衡量工作績效 ? 制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績，即把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對實(shí)際工作業(yè)績作出評估。 工作業(yè)績 標(biāo)準(zhǔn) 對照 是 否 繼續(xù)執(zhí)行 改進(jìn) 目標(biāo) 糾正偏差 ? 控制過程的第三步是糾正偏差，以使各項(xiàng)工作按著計(jì)劃要求的軌道發(fā)展。通過實(shí)際業(yè)績同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，可以檢驗(yàn)兩者之間有無差異。 ? 如果沒有差異，工作按原計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行； ? 如果出現(xiàn)差異，則首先要了解偏差是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍內(nèi)。 ? 若偏差在允許的范圍內(nèi)，則工作繼續(xù)進(jìn)行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便下一步改進(jìn)工作，做到精益求精； ? 若差異在允許的范圍之外，則應(yīng)及時(shí)地深入分析產(chǎn)生偏差的原因，在分析原因的基礎(chǔ)上找出適當(dāng)?shù)募m正辦法，糾正偏差。 海爾的 OEC模式 ?自 1984年以來，中國家電的著名大企業(yè)集團(tuán)山東青島海爾集團(tuán)從一個(gè)曾虧損 147萬元的小廠，發(fā)展成為擁有成員單位 72個(gè)，固定資產(chǎn) ，直屬企業(yè)員工6000多人的大型企業(yè)集團(tuán)。 1994年實(shí)現(xiàn)的銷售額達(dá) 25億元，利潤達(dá) 2億元，分別比 1993年增長 72%和 61%。在隨后的幾年內(nèi)，面對著國內(nèi)冰箱業(yè)產(chǎn)大于銷的情況，“海爾”產(chǎn)品提價(jià) 10%仍供不應(yīng)求。 海爾集團(tuán)成功的背后，在于他們的產(chǎn)品具有過硬的質(zhì)量，而質(zhì)量好的原因則在于他們有著良好的質(zhì)量管理意識(shí)。一踏進(jìn)海爾冰箱公司廠區(qū)，便發(fā)現(xiàn)每條道路、每個(gè)花壇、每塊草坪旁都掛著“負(fù)責(zé)人 ***、檢查人 ***”的牌子。這現(xiàn)象到了車間就更普遍了，電梯、玻璃窗、消防器材、每臺(tái)設(shè)備都張貼或懸掛著同樣的標(biāo)示。這樣事事、物物都有人管，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃都規(guī)定具體析責(zé)任人，并有人監(jiān)督檢查，以保證企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運(yùn)行不出偏差與紕漏。 走進(jìn)“海爾”生產(chǎn)車間，一眼便可看到入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊 60厘米見方的特別圖案，紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印，這是“海爾”特有的現(xiàn)場管理“ 6S大腳印”。站在“ 6S大腳印”往前方看，一塊寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”大字的牌子映入眼簾，這就是“ 6S”的內(nèi)容。這 6個(gè)詞的英文拼寫第一個(gè)字母都是 S，因此簡稱“ 6S”。每天下班的時(shí)候，班長都站在此處，總結(jié)當(dāng)日“ 6S”工作和當(dāng)日要求，并且要將昨日“ 6S”工作和當(dāng)日要求做得較差的員工請到“腳印”上檢討自己的工作，以求今后改進(jìn)。 在車間里，還可以看到每個(gè)班組都掛著一塊醒目的牌子，牌子上寫著班組每位員工的名字，名字下面大都貼著綠色圓標(biāo)簽，偶有出現(xiàn)黃色圓標(biāo)簽，則說明該工位工作出現(xiàn)偏差，需要盡快糾正。這種“綠色工位認(rèn)證”不僅起到了激勵(lì)作用，還使車間主任和其他管理人員能夠掌握各工位工作狀態(tài)，便于加強(qiáng)管理。 海爾集團(tuán)的這一套管理模式，被稱作 OEC模式， OEC的含義就是全方位地對每人、每天所做的事每件事進(jìn)行控制和管理。 “海爾”的 OEC管理把每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來形成合力，通過管人達(dá)到管事的目的。在海爾冰箱二廠總裝車間門體預(yù)裝工序上，有一面以操作工高云燕命名的“云燕鏡子”。高云燕以前負(fù)責(zé)給冰箱鉆孔時(shí)，需翻過門體才知道孔眼鉆好沒有，影響質(zhì)量和效率。后來，她在鉆臺(tái)前面放置一面鏡子，操作時(shí)一目了然，大大提高了加工質(zhì)量和進(jìn)度。一個(gè)小發(fā)明，一片愛廠心。后來“曉玲扳手”、“啟明焊槍”等 11項(xiàng)小發(fā)明均以員工命名，它鼓舞著“海爾”員工在質(zhì)量上精益求精。 溫馨提醒 ?形成性考核冊作業(yè) 2可以開始做了 HOW——規(guī)律、方法 ?管理思想 （第八章） ?管理原理 （第一章） ?管理方法 （第七章） ?管理的性質(zhì) （第一章） 早期管理活動(dòng)或?qū)嵺`階段 早期管理思想的萌芽階段 管理理論形成階段 管理理論的形成和發(fā)展 20世紀(jì)初到 30年代 —— 古典管理理論時(shí)期 20世紀(jì) 30年代到 70年代 —— 行為科學(xué)理論時(shí)期 二戰(zhàn)后到 70年代 —— 管理理論的叢林時(shí)期 20世紀(jì) 70年代至今 —— 最新管理理論階段 ， 也稱綜合性的現(xiàn)代管理時(shí)期 古典管理理論 ?泰勒的“科學(xué)管理理論” ?法約爾的“組織管理理論” ?韋伯的“理想的行政組織體系理論” 八條理論 五項(xiàng)職能 十四項(xiàng)原則 法約爾橋 理性的權(quán)力 傳統(tǒng)的權(quán)力 超凡的權(quán)力 行為科學(xué)理論 ?一個(gè)人 ?一個(gè)實(shí)驗(yàn) ?一個(gè)學(xué)說 ?一個(gè)理論 梅奧 霍桑試驗(yàn) 人際關(guān)系學(xué)說 行為科學(xué)理論 行為科學(xué)理論 ?行為科學(xué)是運(yùn)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的理論和方法，來研究組織中的個(gè)體和群體的需要、動(dòng)機(jī)、行為及其規(guī)律的一門科學(xué)。 ?研究的主要內(nèi)容包括：人的本性和需要，行為的動(dòng)機(jī)，尤其是生產(chǎn)中的人際關(guān)系。 有關(guān)理論 ?馬斯洛的需要層次理論 ?赫茲伯格的雙因素理論 ?麥格雷戈的 X理論 — Y理論 ?威廉 大內(nèi)的 Z理論 管理理論的叢林時(shí)期 ?社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派 ?決策理論學(xué)派 ?系統(tǒng)管理學(xué)派 ?經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 ?權(quán)變理論學(xué)派（超 Y理論） ?管理