【導(dǎo)讀】生存并進一步爭取發(fā)展。戰(zhàn)略是一個過程，它的有效實施離不開戰(zhàn)略高度的人力資源。面對日趨激烈的競爭環(huán)境，特別是人才的競爭，如何吸引并留住人。才，已成為企業(yè)關(guān)注的焦點。設(shè)計公平合理的薪酬系統(tǒng)仍不失為最重要和最有效的手。員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。全面薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，通過對其。薪酬組成元素的優(yōu)化配置，經(jīng)整體薪酬方案的形式來發(fā)揮薪酬體系的整體效能。然后結(jié)合Y理論及相關(guān)的激勵理論對全面薪酬體系?；竟べY、可變薪酬、間接薪酬、非貨幣性外在薪酬、內(nèi)在薪酬。方案詳細介紹了此次薪。作產(chǎn)生了革命性的影響。現(xiàn)代薪酬管理已經(jīng)把物質(zhì)報酬的管理過程與員工激勵過程緊密。它不但強調(diào)公平、效率及人本主。面對激烈的競爭，賓王市場公司如何構(gòu)建合適的薪酬管理體系。賓王市場公司薪酬管理體系的現(xiàn)狀與存在的主要問題；股票期權(quán)以及各種間接貨幣形式支付的福利等。工作本身當(dāng)作是一種商品或消費品。

　　

【正文】 34%43%10%5%0%10%20%30%40%50%系列1 6% 34% 43% 10% 5%公正 基本公正 有些公正有些不公 不太公正 不公正 圖 2420 考核方法公正度 資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果 從上圖中可以看出，認(rèn)為考核基本公正或公正的只有 40%，不公正或有些不公正的是 43%，還有 15%不清楚，考核公正度為 ，同科學(xué)的考核制度相比，目前公司考核的公正度偏低，考核體系還有待改進。根據(jù)訪談了解的信息，二年期以上員工沒有進行日常考核，一年期考核制度沒有落空到 37 上級是否有必要每月給下屬明確工作任務(wù)和要求43%34%14%9%0%10%20%30%40%50%有必要 沒必要 有必要，但較難做到 無所謂位，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感，或者因努力工作的行為得不到及時有效的反饋和強化而挫傷員工的積極性，因此完善考核體系是一項重點工作。另外，根據(jù)第 11題得出的按工作業(yè)績確定收入的強烈要求，更加說明建立公平合理的業(yè)績評估體系的必要性。 對 員工實行考核的合理根據(jù) 考核合理根據(jù)63%16%75%49%59%2%0%20%40%60%80%系列1 63% 16% 75% 49% 59% 2%部門計劃完成 上級要求 崗位職責(zé) 工作態(tài)度 個人工作成果 其他 圖 2421 考核合理根據(jù) 資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果 總體上，員工對考核合理依據(jù)的看法比較統(tǒng)一，大部分員工認(rèn)為 “崗位職責(zé) ” （ 75％）是考核的合理依據(jù)， “部門計劃完成情況 ”（ 63％）、 “個人工作成果 ”（ 59％）、 “工作態(tài)度 ”（ 49％）也得到了較普遍的認(rèn)同。顯然，崗位職責(zé)履行情況應(yīng)是公司現(xiàn)行考核制度完善的重點。此外，考核指標(biāo)設(shè)計還應(yīng)兼顧個人工作成果與部門計劃完成情況，同時考慮工作態(tài)度。 上級是否有必要每月給下屬明確工作任務(wù)和要求 圖 2422 上級是否有必要每月給下屬明確工作任務(wù)和要求 資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果 38 關(guān)于上級是否有必要每月給下屬明確工作任務(wù)和要求的問題，員工的意見不太統(tǒng)一。超過半數(shù)的員工認(rèn)為有必要 (57％ )，但其中有近三分之一的員工認(rèn)為較難做到， 34％的員工認(rèn)為沒必要，另外 9％的員工持無所謂的態(tài)度。說明企業(yè)員工對績效評估的方法和意義尚未形成清晰的認(rèn)識，也沒有給予足夠的重視。 第五章、義烏賓王市場公司薪酬系統(tǒng)調(diào)整思路和調(diào)整方案 薪酬系統(tǒng)調(diào)整思路 從以上資料分析，我們可以看到原來的薪酬體系主要存在的問題是：員工整體薪酬 滿意度較低，尤其是一年期員工的收入水平與員工期望差距很大；員工收入與當(dāng)?shù)赝悕徫黄骄杖胂啾绕停狈ν獠扛偁幜?；?nèi)部分配缺乏公平性；一年期與二年期員工同工不同酬，收入差距過大；年終獎比重過大，二年期以上員工獎金約占現(xiàn)金收入的 50%以上 ⑧ ；員工福利缺乏透明度，發(fā)放缺乏公平性；員工收入與公司發(fā)展的緊密度較低；工資、獎金、福利發(fā)放與工作績效脫鉤，考核體系缺乏，致使分配不公，嚴(yán)重挫傷員工的積極性和企業(yè)文化建設(shè)，等等。這些問題都與公司發(fā)展不相適應(yīng)。為此應(yīng)針對性地調(diào)整薪酬方案的思路： 一是基于以上的薪酬調(diào)查分析，我們 發(fā)現(xiàn)員工的結(jié)構(gòu)、心態(tài)和需求都發(fā)生了較大的變化，因此應(yīng)考慮傳統(tǒng)的薪酬計劃，根據(jù)員工需要的變化重新設(shè)計薪酬制度，施行全面薪酬管理系統(tǒng)，而不是局部地調(diào)整薪酬方案，以獲得薪酬調(diào)整的最有效途徑。全面薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)包括一個整體薪酬項目的所有內(nèi)容，它既包括直接的經(jīng)濟薪酬（工資）和間接的經(jīng)濟薪酬（福利），又包含非經(jīng)濟的薪酬（工作及環(huán)境），達到物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。 二是原來薪酬以崗位級別為基礎(chǔ)，雖然簡單實用，但企業(yè)發(fā)展后組織 39 結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，各崗位之間對企業(yè)的價值差別也越來越大，這種以崗位級別為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)不能解決薪酬 系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題。因此應(yīng)用科學(xué)的方法來設(shè)計崗位價值，以及崗位價值在薪酬系統(tǒng)中的運用。 三是從調(diào)查情況看，賓王公司員工收入偏低，員工流動性偏大，影響了市場管理服務(wù)的質(zhì)量，成為今后提升公司業(yè)績的一個阻礙因素。因此應(yīng)進行薪酬調(diào)查與薪酬定位，采取合適的薪酬策略，增強公司的外部競爭力。 四是原有的薪酬體系沒有進行職位族的劃分，使得員工的職業(yè)通路只有管理通路一條，這種機制使得員工大家爭過獨木橋，更多的人只是失敗者，對許多員工尤其是專業(yè)技術(shù)人員很少有發(fā)展的機會，抑制著員工的積極性，影響員工隊伍的穩(wěn)定性。另外，一年期員 工與二年期員工沒有實施同工同酬，一年期員工難以進入二年期員工的序列。因此應(yīng)實施寬帶薪酬，進行職位族劃分，給員工提供職業(yè)通路和薪酬通路，對骨干員工起到吸引、激勵和保留作用。 五是原有的薪酬體系屬于高保健、低激勵的薪酬模式，缺乏績效工資的比重，在這種結(jié)構(gòu)下，員工干好干壞，收入沒有多大的差距，顯然無法體現(xiàn)薪酬體系的激勵性原則。因此應(yīng)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，并建立支持薪酬系統(tǒng)的績效管理機制，制定彈性福利計劃，實施兼顧保健與激勵的調(diào)和性的薪酬結(jié)構(gòu)模型。 通過薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整，實施全面薪酬管理體系，體現(xiàn)新薪酬體系的公平性、競 爭性、激勵性、經(jīng)濟性和合法性，使公司的薪酬政策和薪酬管理與公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，以吸引和保留公司的人力資源，并使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體設(shè)計與調(diào)整思路是：工作分析與職群劃分→崗位價值評估→薪酬層級設(shè)計→員工能力評估與定位→薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。 薪酬體系調(diào)整方案 工作分析與職群劃分 40 ?、首先采用問卷調(diào)查等方法，進行全面的工作分析，形成各個崗位的崗位說明書和崗位能力素質(zhì)要求，做好薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。工作分析的主要內(nèi)容有：崗位基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗 位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析和素質(zhì)要求分析等（見表151）。 表 151 員工工作分析表 內(nèi)容 說明 基礎(chǔ)信息分析 分析崗位存在意義及崗位基本信息，如崗位名稱、崗位類別、所在部門、直接上級、下屬人數(shù)等。 工作任務(wù)分析 分析崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、步驟、方法、使用的設(shè)備以及工作影響的對象等。 崗位職責(zé)分析 分析崗位責(zé)任大小、重要程度、對公司的貢獻。 崗位關(guān)系分析 與其他崗位關(guān)系進行分析。 勞動環(huán)境分析 關(guān)注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生。 結(jié)果領(lǐng)域分析 分析崗位 工作所形成的結(jié)果領(lǐng)域。 素質(zhì)要求分析 分析完成該崗位工作所要求的知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、身體狀況等的要求。 ?、在工作分析的基礎(chǔ)上，進行職位族劃分，為下步員工的職業(yè)通路和薪酬通路設(shè)計提供指引。在對公司的職位進行梳理后，我們打破原來對員工進行一年期和二年期的大類劃分方法，消除原來同工不同酬的身份觀念，將所有職位歸納為管理、財務(wù)、工程、工勤職群等四大職群系列，實現(xiàn)員工待遇與崗位價值和工作績效掛鉤的分配機制（見表 152）。 表 152 公司各職群的分類標(biāo)準(zhǔn)及歸類情況表 職群 代碼 分類標(biāo)準(zhǔn) 包含崗 位 管理職群 A 擔(dān)任公司主管以上職務(wù)，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)工作目標(biāo)進行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)副主管 財務(wù)職群 B 擔(dān)任公司具體財務(wù)工作 會計、出納 41 工程技術(shù)職群 C 從事為確保市場硬件設(shè)施正常運行所提供保障和支持工作 各類工程主管、副主管、工程班長、數(shù)據(jù)庫管理員、弱電管理員、工程管理員、工程預(yù)算員、土建維修工、水工、高壓電工、低壓電工 工勤職群 D 為確保市場安全運行提供保障和從事具體市場管理工作以及為市場管理提供支持工作的人員 夜間值班經(jīng)理 、各類班長、各類管理員、翻譯、文員、廣播員、調(diào)研員、消控值班員、內(nèi)勤、保安 崗位價值評估 為解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題 ,我們通過設(shè)計評價模型 ,包括設(shè)計崗位評價指標(biāo)體系和崗位評價標(biāo)準(zhǔn) ,對公司各崗位完成工作所作的貢獻大小進行評估 ,并對各崗位的評估值統(tǒng)計整理后進行排序 ,來評估各個崗位價值的高低。 在評估中，我們采用因素評價法，其依據(jù)是崗位工作說明書。崗位評價首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素，即與履行職責(zé)有關(guān)的、公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并且愿意為之支付報酬的因素；其次，對所選定的付酬因素進行準(zhǔn)確的定義 、做出確切的表述，并按照因素的重要程度將之進行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度，權(quán)重越大表示因素越重要；然后，為了提高評定的準(zhǔn)確度，我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級，等級的多少取決于該因素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權(quán)重越大，等級越容易界定，則級數(shù)應(yīng)該越多；最后，使用最大權(quán)重法對最高等級配分，然后再按等差級數(shù)給各級配分。 對公司而言，付酬因素對不同職群的影響和重要性差別很大，即各付酬因素在不同職群中權(quán)重的分配應(yīng)該是不同的，因此我們的崗位評價是分 42 別在每個職群內(nèi)進行的。 下面我們以管 理職群為例說明賓王市場公司的崗位評價方法（見表153）： 表 153 賓王市場公司崗位價值評估模型（部分） 評價因素 最高分?jǐn)?shù) 合計數(shù) 百分比（ %） 責(zé)任 1．風(fēng)險控制的責(zé)任； 2．成本控制的責(zé)任； 3．指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任； 4．內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任； 5．外部協(xié)調(diào)的責(zé)任； 6．工作結(jié)果的責(zé)任； ； 8．法律上的責(zé)任； 9．決策上的層次。 80； 40 40； 30 30； 40 40； 70 30 400 40％ 知識 技能 1．最低學(xué)歷要求； 2．知識多樣性； 3．熟練期； 4．工作復(fù)雜性； 5．工作靈活性； 6．工作經(jīng)驗； 7．語文知識； 8．?dāng)?shù)學(xué)知識； 9．綜合能力。 30； 30 20； 40 40； 40 25； 25 50 300 30％ 努力 程度 1．工作壓力； 2．精力集中程度； 3．體力要求； 4．創(chuàng)新與開拓； ； 6．工作均衡性。 40； 40 10； 40 40； 30 200 20％ 工作 環(huán)境 1．工作時間特征； 2．工作危險性； 3．環(huán)境 舒適性。 30； 30 40 100 10％ 合 計 1000 100% 因素名稱：風(fēng)險控制的責(zé)任 因素定義：指在不確定條件下，為保證貿(mào)易、投資及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所承擔(dān)的責(zé)任。該責(zé)任的大小由失敗后損失影響的大小為判斷基準(zhǔn) 等級 界限說明 評分 0 無任何風(fēng)險 O 1 僅有一些小的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響 20 2 有一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到 40 43 3 有較大的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的損害 60 4 有極大的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會導(dǎo)致公司經(jīng)濟危機乃至倒閉 80 ???????????????????????????????????? 因素名稱：環(huán)境舒適性 因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的程度 等級 界限說明 評分 O 非常舒適，沒有不良感覺 0 1 不舒適時間占全部時間的 10％一 15％ 5 2 不舒適時間占 16％一 25％或極不舒適占 10％～ 15％ lO 3 不舒適占 26％ —50％或極不舒適占 16％ ～ 25％ 15 4 不舒適占 51％以上或極不舒適占 26％一 50％ 20 5 極不舒適占 51％以上 25 根據(jù)以上方法，我們對公司各崗位進行評估、審核和統(tǒng)計，形成崗位價值評估值的匯總表（見表 154）。 薪酬層級設(shè)計 為了體現(xiàn)各崗位的薪酬水平用不同的等級體現(xiàn)出來 ,我們根據(jù)崗位價值評估結(jié)果和公司薪酬政策進行薪酬層級設(shè)計。 首先，按照公司的組織結(jié)構(gòu)，我們將薪酬層級設(shè)計為 4級（ A、 B、 C、D），即總經(jīng)理、副總經(jīng)理為 A層級，部門經(jīng)理、副經(jīng)理為 B層級，主管、副主管、班長為 C層級，部門為 D層級，一般員工為 C層級。每個層級分為 6個梯級數(shù)。 其次，為了確定每個層級、梯級的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度，我們確定各層級系數(shù)及層級 K值。薪酬層級系數(shù)代表每個梯級在崗位價值上的平均差異程度，由崗位價值計算而來。如， A層級崗位的最高分與最低分值分別為 932及 707，由于 A層內(nèi)的梯級數(shù)為 6，則計算出 A層級內(nèi)各梯級和平均分差 44 （ 932－ 707）247。 5＝ ，同樣可以計算出其它層級內(nèi)的平均梯級差分值（ B層級內(nèi)平均分差為 26， C層級內(nèi)平均分差為 25， D層級內(nèi)平均分差為 15）。在此基礎(chǔ)上，我們設(shè)定 D6的層級系 數(shù)為 1，則用各梯級得分?jǐn)?shù)去除以 D6的得分?jǐn)?shù)，得到各梯級的層級系數(shù)，如 A1層級系數(shù)為 932247。 155＝ 。得出公