溝通與沖突管理培訓(xùn)教材-資料下載頁(yè)
2025-02-06 20:31本頁(yè)面
【正文】 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對(duì)改變沒有反應(yīng) 缺乏新意 低 B 適量 建設(shè)性 有活力的 自我 批評(píng)的 創(chuàng)新的 高 C 高 破壞性 破壞性的 無(wú)秩序的 不合作的 低 A B C 高 績(jī) 效 低 沖突水平 高 沖突與績(jī)效 組織沖突的解決策略 （ 1）改變組織結(jié)構(gòu)或文化 （ 2）改變沖突的來(lái)源 沖突管理策略 組織沖突（第二節(jié)） 個(gè)人沖突的解決策略 （ 1）提高對(duì)沖突來(lái)源的認(rèn)識(shí) （ 2）提高對(duì)多樣性的認(rèn)識(shí)和處理多樣性的技能 （ 3）工作輪換或短期任職 （ 4）永久調(diào)任或解雇 組織沖突（第二節(jié)） 沖突處理 ——托馬斯模型 沖突處理的勝負(fù)策略模型 負(fù) 勝 負(fù) 勝 E A D C B 自己的結(jié)果 他 人 的 結(jié) 果 組織沖突（第二節(jié)） 合作性 目標(biāo) 邁向 合作 信任 與依賴 討論與雙贏 競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo) 挫敗 或 短暫勝利 懷疑與猜忌 規(guī)避與非贏即輸 組織沖突（第二節(jié)） 合作沖突環(huán)理論 良 性 循 環(huán) 合作目標(biāo) ?雙方 期望 對(duì)方 有 互動(dòng) 以符合自身利益 信任與依賴 ?相信所付努力與所冒 風(fēng)險(xiǎn)會(huì) 得到回報(bào) ?可以 依賴對(duì)方 ?敏銳對(duì)方的行為 ?回應(yīng)對(duì)方 討論與雙贏 ?分享 資訊 ?了解對(duì)方的觀點(diǎn) ?有效溝通與影響 ?交換資訊 ?支持 對(duì)方 ?公開討論對(duì)立觀點(diǎn) ?高品質(zhì)的思考過(guò)程 組織沖突（第二節(jié)） 競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo) ?提高自利 傾向 ，並以 犧牲對(duì)方利益為代價(jià) 懷疑與猜忌 ?不 原意 付出努力及冒 風(fēng)險(xiǎn) ?不信任對(duì)方 ?不回 應(yīng)對(duì) 方 惡 性 循 環(huán) 規(guī)避與非贏即輸 ?限制 資訊交換 ?限制 資源 共享 ?強(qiáng)加自己的 觀點(diǎn)與對(duì)方 ?缺乏 溝通 ?相互 詆毀 ?思考不夠周全 挫敗或短暫勝利 ?生產(chǎn)力 降低 ?壓力 升高 ?士氣 降低 ?彼此挫折感加深 ?工作 關(guān)系 不佳 ?未來(lái) 合作可能性降低 組織沖突（第二節(jié)） 談判是兩個(gè)或多個(gè)以上的、既有沖突又有一致利益的個(gè)體，相互公開意見，就某些重大問題進(jìn)行磋商以求達(dá)到可能的協(xié)議的行為 解決沖突的有效工具 ——談判 組織沖突（第二節(jié)） 類 型 整合性談判 分配式談判 ? 強(qiáng)調(diào)超目標(biāo) ? 對(duì)事不對(duì)人 ? 關(guān)注利益，而不是需要 ? 尋求雙贏的新選擇 ? 關(guān)注公平 整合性談判五種策略 實(shí)現(xiàn)有效談判遵守的原則 ? 理性分析談判的事件 ? 理解你的談判對(duì)手 ? 抱著誠(chéng)意開始談判 ? 堅(jiān)定與靈活相結(jié)合 組織沖突（第二節(jié)） 當(dāng)知名產(chǎn)品被人假冒后 ? 某大型企業(yè)在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)自己的知名產(chǎn)品被人假冒，其質(zhì)量與正牌產(chǎn)品不相上下；由于供不應(yīng)求，也不影響該企業(yè)的銷售。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這樣下去對(duì)該企業(yè)是不利的。 ? 現(xiàn)在，請(qǐng)你們?yōu)樗麄冎贫ㄒ环萁鉀Q問題的方案。 案例四 組織沖突（第二節(jié)） ? 2023年 2月，阿拉斯加航空公司的 261航班在加利福尼亞海岸上失事，導(dǎo)致該航班上 88名乘客全部遇難。事故調(diào)查結(jié)果表明，失事原因是有關(guān)維修記錄填寫得不詳細(xì)。事實(shí)上， 1997年對(duì)該飛機(jī)的一個(gè)水平飛行穩(wěn)定器檢驗(yàn)的結(jié)果已經(jīng)警告該飛機(jī)不能再進(jìn)行飛行。 ? 1997年 9月，加魯達(dá)航空公司的一架飛機(jī)裝入了蘇門答臘島梅達(dá)機(jī)場(chǎng)南部 20英里的叢林中，導(dǎo)致該飛機(jī)上的 234名乘客全部死亡。該事故的原因是在當(dāng)時(shí)惡劣的天氣條件下，當(dāng)飛機(jī)降落的時(shí)候，飛機(jī)駕駛員和空中交通指揮員混淆了“左”和“右”。 討論： ？該如何克服這些障礙？ ？ ，語(yǔ)言可能成為溝通的一大障礙。如果跨文化管理 者不能流暢使用該國(guó)語(yǔ)言應(yīng)該怎么辦？ 討論 1：溝通差錯(cuò)導(dǎo)致了悲劇 討論 2： selfdisclosure and feedback 目的： 解除強(qiáng)加在自己身上的障礙 ， 接收反饋信息 ， 以信息共享方式精確認(rèn)識(shí)自我形象和知覺偏差 。 方法步驟： ? 練習(xí)在 5— 7人組成的小組內(nèi)進(jìn)行 。 ? 每個(gè)人按 “ 人際溝通知覺信息表 ” 填寫相關(guān)內(nèi)容 ， 表達(dá)對(duì)組內(nèi)每一個(gè)成員 (包括自己 )的感性認(rèn)識(shí) 。 ? 小組內(nèi)每個(gè)成員輪流朗聲讀出： ① 自己對(duì)自己的感性認(rèn)識(shí) 。 ② 別人對(duì)自己的感性認(rèn)識(shí) (如有不明之處可以請(qǐng)求解釋 )。 小組討論所出現(xiàn)的知覺差異及其產(chǎn)生的原因 。 內(nèi)容回顧 第 7章 溝通與沖突管理 沖突概念； 沖突類型； 沖突來(lái)源與過(guò)程； 沖突與績(jī)效關(guān)系； 沖突管理策略； 沖突處理 ——托馬斯模型； 沖突處理 ——?jiǎng)儇?fù)策略模型； 合作沖突環(huán)理論； 解決沖突的工具 ——談判。 溝通的概念與意義； 溝通要素與過(guò)程； 溝通條件與方式； 自我溝通與人際溝通； 有效溝通與無(wú)效溝通； 人際溝通障礙； 個(gè)體行為對(duì)溝通影響； 人際溝通技能； 組織溝通類型與形式； 組織溝通網(wǎng)絡(luò)； 組織溝通障礙； 組織溝通技能； 卓哈里模型。
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