【正文】 實際經(jīng)營活動嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項標(biāo)準(zhǔn)； ?預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位 /部門的負(fù)責(zé)人 預(yù)算監(jiān)控 一級監(jiān)控 為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控 ， 由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位 /部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制 ， 根據(jù)本部門 /本公司的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出 ， 努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)； 二級監(jiān)控 為財務(wù)部門審核監(jiān)控 ， 由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核 ， 確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運營； 三級監(jiān)控 為高層審批監(jiān)控 ， 由預(yù)算管理委員會對各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制； 四級監(jiān)控 為內(nèi)部審計委員會獨立監(jiān)控 ， 由內(nèi)部審計委員會通過不定期抽查 、 流程穿行測試等方式對預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控 。 108 預(yù)算的執(zhí)行 控制方法 預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理 ,同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。 a)金額管理 :從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理 。 b)預(yù)算項目管理 :按預(yù)算項目進(jìn)行管理 ,不同預(yù)算項目之間不得相互充抵 。 c)數(shù)量管理 :對一些預(yù)算項目 (如原材料消耗 ),除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。 109 預(yù)算控制流程 (一 )預(yù)算內(nèi)費用支出控制 110 預(yù)算控制流程 (二 )預(yù)算外費用支出控制 111 預(yù)算分析 預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容 (1)本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、 累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額 。 (2)對差異額進(jìn)行的分析 。 (3)產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施 , 以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。 112 預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng) PC財務(wù)經(jīng)理 預(yù)算 實際 差異 PC 財務(wù)部 PC 經(jīng)理人員 PC 經(jīng)理人員 標(biāo)準(zhǔn) Exl實際 數(shù)據(jù)錄入傳送 ——疊加匯總 ——預(yù)算與實際比較分析 標(biāo)準(zhǔn) Exl預(yù)算表格錄入傳送 113 預(yù)算考評發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算考評 的作用 激勵 溝通 控制 通過預(yù)算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性 規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化 使被考評人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn) 114 預(yù)算考核評價 考評內(nèi)容 對各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價 ， 將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比 ， 考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況 。 考評機(jī)構(gòu)及實施 預(yù)算管理委員會根據(jù)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)分解本企業(yè)各個責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo) ，各級財務(wù)部門依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核 ， 并在預(yù)算執(zhí)行期結(jié)束后提供預(yù)算執(zhí)行情況表 ， 據(jù)以進(jìn)行考評 。 考評的基本依據(jù)是各責(zé)任中心的可控預(yù)算目標(biāo) 。 （ 1） 各責(zé)任中心的獎金與利潤指標(biāo)的完成相掛鉤 ， 未能完成的扣發(fā)或不發(fā)獎金 。 對于各子公司超額完成的利潤部分 ， 將以超額完成數(shù)的一定比例獎給子公司經(jīng)營者及員工； （ 2） 節(jié)約獎：對于成本費用有節(jié)約的 ， 集團(tuán)公司按一定比例獎勵費用發(fā)生部門；在物資采購方面 ， 在相同質(zhì)量情況下 ， 將比預(yù)算降低部分按一定比例獎勵采購單位 。 （ 3） 預(yù)算先進(jìn)管理單位獎：對于全面預(yù)算管理做得好的單位 ， 由預(yù)算管理委員會評出預(yù)算先進(jìn)管理單位 ， 并給予獎勵 。 考評獎懲 115 預(yù)算考核評價原則 (1)目標(biāo)原則 (2)激勵原則 (3)時效原則 (4)例外原則 (5)分級考核原則 (6)可控性原則 (7)全面評價原則 (8)總體優(yōu)化原則 116 1. 成本中心 只對本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé) 2. 利潤中心 向市場銷售商品、提供服務(wù) 3. 投資中心 既對成本利潤負(fù)責(zé)，又對投資負(fù)責(zé) 責(zé)任中心分類 117 對標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核 — 一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的成本 對費用中心的考核 — 預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、費用 成本中心常用考核指標(biāo) 118 銷售收入 /增長率 銷售費用 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DSO） 利潤中心常用考核指標(biāo) 119 營業(yè)收入 息稅前利潤 經(jīng)濟(jì)利潤（ EVA） 資產(chǎn)收益率 投資中心常用考核指標(biāo) 120 成本控制的考核 使用 業(yè)績合同 將成本控制指標(biāo)落實到具體責(zé)任中心，責(zé)任人。 121 實施預(yù)算管理的效果 ? 通過實施預(yù)算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力 。 ? 完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標(biāo)，特別是對財務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達(dá)到這項要求 。 ? 成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾 。 ? 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。 122 實施預(yù)算過程中的幾大難題 ? 預(yù)算松弛問題： 在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本 ? 產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標(biāo)不一致 ， 利益沖突； 信息不對稱； 規(guī)避風(fēng)險； 對上級設(shè)防； 對業(yè)績考核的壓力 ? 預(yù)算松弛對預(yù)算管理的影響： 最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績評價的客觀性 123 防止 突擊 花錢 某些管理者的心理：今年度用不完，明年就會被減少預(yù)算。一般，會發(fā)生在預(yù)算期末突擊使用預(yù)算的行為，造成資源浪費，造成資源利用效率降低等惡劣后果。 如何防止期末突擊“花錢” 124 ? 您是怎樣理解預(yù)算的？ ? 您的企業(yè)做過預(yù)算嗎？是怎樣做的？ ? 您認(rèn)為通過預(yù)算管理能提高企業(yè)效益嗎？為什么？ ? 您認(rèn)為預(yù)算編制更重要還是預(yù)算執(zhí)行更重要？ ? 您所在企業(yè)中高層經(jīng)理對預(yù)算管理理念的接受程度如何？ 思考與討論 125 第六部分：成本致勝 頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司 126 成本致勝 —— 成本領(lǐng)先 序號 A B C D 1 價格 =成本 + 利潤 價格 =成本 + 利潤 成本 =價格 —利潤 成本 =價格 —利潤 2 企業(yè)產(chǎn)品成本是 70元 企業(yè)產(chǎn)品成本是 75元 市場預(yù)定的產(chǎn)品價格是100元 市場預(yù)定的產(chǎn)品價格是 105元 3 企業(yè)想要的利潤是 30元 企業(yè)想要的利潤是 30元 企業(yè)想要的利潤是 30元 企業(yè)想要的利潤是 30元 4 企業(yè)預(yù)定的產(chǎn)品價格必須是 100元 企業(yè)預(yù)定的產(chǎn)品價格必須是 105元 企業(yè)產(chǎn)品成本只能是 70元 企業(yè)產(chǎn)品成本只能是 75元 5 127 成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制 低信任度 與 高信任度 成本分析與控制管理 規(guī)模 /范圍 低技能 /經(jīng)驗 與 高技能 /經(jīng)驗 小規(guī)模 與 中等規(guī)模 與 大規(guī)模 戰(zhàn)略控制 與 財務(wù)持股 與 運營管理 公司總部的作用模式 低承受力 與 高承受力 風(fēng)險的承受力 整體的市場 與 細(xì)分的市場 業(yè)務(wù)重點 競爭的基礎(chǔ) 管理層的信任 管理技能 組織區(qū)分 128 成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分 年度計劃流程 部門預(yù)算 付款請求 采購 實際支出與預(yù)算對比 月度 報告 權(quán)限 利潤報告 業(yè)務(wù)需求 損益表 + 資產(chǎn)負(fù)債表 業(yè)務(wù)需求 權(quán) 采購 監(jiān)控 預(yù)算持有人的績效評估 內(nèi)部審計 監(jiān)控 供應(yīng)商 預(yù)算 持有人 注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng) 成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊 成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分 授權(quán) 129 企業(yè)各項支出 資本性支出 損益性支出 計入費用 計入成本 是否所有花出去的錢都是成本？ 130 權(quán)益報酬率 = = = 凈利潤 股東權(quán)益 銷售收入 銷售收入 凈利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 企業(yè)獲利的三個發(fā)動機(jī) 股東權(quán)益 財務(wù)杠桿 131 全面成本管理 —— TCM ? “以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品”這是日本企業(yè)界在20幾年前喊出的口號。今天當(dāng)中國正在成為“世界工廠”時，我們是否也能喊出同樣的口號？ ? 把目標(biāo)定在“同樣的產(chǎn)品以世界最低的成本生產(chǎn)”、“高品質(zhì)、低成本、短交期”和“多品種、少批量”。 ? 建議導(dǎo)入 5S 、 TPM（全面生產(chǎn)管理）、 JIT（精益生產(chǎn)）、 MBO（目標(biāo)管理）及 ERP（企業(yè)資源計劃）。 132 ：全程、全面、全員 控制 、成本與功能 成本管理要點 133 放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！ 樂美雅 134 演講完畢，謝謝觀看！