【正文】 實際經營活動嚴格執(zhí)行分解的預算案各項標準； ?預算執(zhí)行的直接責任人是各責任中心的負責人和各單位 /部門的負責人 預算監(jiān)控 一級監(jiān)控 為預算執(zhí)行機構自控 ， 由各責任中心的負責人和各單位 /部門的負責人負責具體業(yè)務的預算標準執(zhí)行督促和控制 ， 根據本部門 /本公司的責任預算控制資金及成本的支出 ， 努力達成和超過責任預算的收入利潤指標； 二級監(jiān)控 為財務部門審核監(jiān)控 ， 由各級財務部門預算管理崗依據預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經濟行為實施事中審核 ， 確保預算執(zhí)行機構在預算標準框架下運營； 三級監(jiān)控 為高層審批監(jiān)控 ， 由預算管理委員會對各預算執(zhí)行機構的預算外行為進行審批控制； 四級監(jiān)控 為內部審計委員會獨立監(jiān)控 ， 由內部審計委員會通過不定期抽查 、 流程穿行測試等方式對預算執(zhí)行控制情況和預算體系的制度有效性實施監(jiān)控 。 108 預算的執(zhí)行 控制方法 預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理 ,同時運用預算項目管理、數量管理的方法。 a)金額管理 :從預算的金額方面進行管理 。 b)預算項目管理 :按預算項目進行管理 ,不同預算項目之間不得相互充抵 。 c)數量管理 :對一些預算項目 (如原材料消耗 ),除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。 109 預算控制流程 (一 )預算內費用支出控制 110 預算控制流程 (二 )預算外費用支出控制 111 預算分析 預算差異分析報告的內容 (1)本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、 累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額 。 (2)對差異額進行的分析 。 (3)產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施 , 以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。 112 預算數據系統(tǒng) PC財務經理 預算 實際 差異 PC 財務部 PC 經理人員 PC 經理人員 標準 Exl實際 數據錄入傳送 ——疊加匯總 ——預算與實際比較分析 標準 Exl預算表格錄入傳送 113 預算考評發(fā)揮預算的控制力 預算考評 的作用 激勵 溝通 控制 通過預算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標，調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性 規(guī)范化的預算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻，使人事管理科學化 使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標的實現 114 預算考核評價 考評內容 對各責任中心的預算執(zhí)行情況進行考核評價 ， 將預算執(zhí)行情況與預算目標進行對比 ， 考核預算目標的完成情況 。 考評機構及實施 預算管理委員會根據總部下達的預算目標分解本企業(yè)各個責任中心的預算目標 ，各級財務部門依據預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經濟行為實施事中審核 ， 并在預算執(zhí)行期結束后提供預算執(zhí)行情況表 ， 據以進行考評 。 考評的基本依據是各責任中心的可控預算目標 。 （ 1） 各責任中心的獎金與利潤指標的完成相掛鉤 ， 未能完成的扣發(fā)或不發(fā)獎金 。 對于各子公司超額完成的利潤部分 ， 將以超額完成數的一定比例獎給子公司經營者及員工； （ 2） 節(jié)約獎：對于成本費用有節(jié)約的 ， 集團公司按一定比例獎勵費用發(fā)生部門；在物資采購方面 ， 在相同質量情況下 ， 將比預算降低部分按一定比例獎勵采購單位 。 （ 3） 預算先進管理單位獎：對于全面預算管理做得好的單位 ， 由預算管理委員會評出預算先進管理單位 ， 并給予獎勵 。 考評獎懲 115 預算考核評價原則 (1)目標原則 (2)激勵原則 (3)時效原則 (4)例外原則 (5)分級考核原則 (6)可控性原則 (7)全面評價原則 (8)總體優(yōu)化原則 116 1. 成本中心 只對本責任中心的成本負責 2. 利潤中心 向市場銷售商品、提供服務 3. 投資中心 既對成本利潤負責，又對投資負責 責任中心分類 117 對標準成本中心的考核 — 一定產品質量水平下的成本 對費用中心的考核 — 預算、業(yè)務質量、服務水平、費用 成本中心常用考核指標 118 銷售收入 /增長率 銷售費用 應收款周轉天數（ DSO） 利潤中心常用考核指標 119 營業(yè)收入 息稅前利潤 經濟利潤（ EVA） 資產收益率 投資中心常用考核指標 120 成本控制的考核 使用 業(yè)績合同 將成本控制指標落實到具體責任中心，責任人。 121 實施預算管理的效果 ? 通過實施預算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場的能力 。 ? 完善企業(yè)的內部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內部管理系統(tǒng)不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執(zhí)行預算的過程中就能夠達到這項要求 。 ? 成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾 。 ? 預算為企業(yè)績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。 122 實施預算過程中的幾大難題 ? 預算松弛問題： 在預算編制過程中，低估收入，高估成本 ? 產生預算松弛的原因： 目標不一致 ， 利益沖突； 信息不對稱； 規(guī)避風險； 對上級設防； 對業(yè)績考核的壓力 ? 預算松弛對預算管理的影響： 最佳指標受阻； 影響業(yè)績評價的客觀性 123 防止 突擊 花錢 某些管理者的心理：今年度用不完，明年就會被減少預算。一般，會發(fā)生在預算期末突擊使用預算的行為，造成資源浪費，造成資源利用效率降低等惡劣后果。 如何防止期末突擊“花錢” 124 ? 您是怎樣理解預算的？ ? 您的企業(yè)做過預算嗎？是怎樣做的？ ? 您認為通過預算管理能提高企業(yè)效益嗎？為什么？ ? 您認為預算編制更重要還是預算執(zhí)行更重要？ ? 您所在企業(yè)中高層經理對預算管理理念的接受程度如何？ 思考與討論 125 第六部分：成本致勝 頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司 126 成本致勝 —— 成本領先 序號 A B C D 1 價格 =成本 + 利潤 價格 =成本 + 利潤 成本 =價格 —利潤 成本 =價格 —利潤 2 企業(yè)產品成本是 70元 企業(yè)產品成本是 75元 市場預定的產品價格是100元 市場預定的產品價格是 105元 3 企業(yè)想要的利潤是 30元 企業(yè)想要的利潤是 30元 企業(yè)想要的利潤是 30元 企業(yè)想要的利潤是 30元 4 企業(yè)預定的產品價格必須是 100元 企業(yè)預定的產品價格必須是 105元 企業(yè)產品成本只能是 70元 企業(yè)產品成本只能是 75元 5 127 成本控制和管理體系需要根據業(yè)務系統(tǒng)量身定制 低信任度 與 高信任度 成本分析與控制管理 規(guī)模 /范圍 低技能 /經驗 與 高技能 /經驗 小規(guī)模 與 中等規(guī)模 與 大規(guī)模 戰(zhàn)略控制 與 財務持股 與 運營管理 公司總部的作用模式 低承受力 與 高承受力 風險的承受力 整體的市場 與 細分的市場 業(yè)務重點 競爭的基礎 管理層的信任 管理技能 組織區(qū)分 128 成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分 年度計劃流程 部門預算 付款請求 采購 實際支出與預算對比 月度 報告 權限 利潤報告 業(yè)務需求 損益表 + 資產負債表 業(yè)務需求 權 采購 監(jiān)控 預算持有人的績效評估 內部審計 監(jiān)控 供應商 預算 持有人 注：業(yè)務需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng) 成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊 成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分 授權 129 企業(yè)各項支出 資本性支出 損益性支出 計入費用 計入成本 是否所有花出去的錢都是成本？ 130 權益報酬率 = = = 凈利潤 股東權益 銷售收入 銷售收入 凈利潤率 總資產周轉率 企業(yè)獲利的三個發(fā)動機 股東權益 財務杠桿 131 全面成本管理 —— TCM ? “以世界最低成本生產同樣的產品”這是日本企業(yè)界在20幾年前喊出的口號。今天當中國正在成為“世界工廠”時，我們是否也能喊出同樣的口號？ ? 把目標定在“同樣的產品以世界最低的成本生產”、“高品質、低成本、短交期”和“多品種、少批量”。 ? 建議導入 5S 、 TPM（全面生產管理）、 JIT（精益生產）、 MBO（目標管理）及 ERP（企業(yè)資源計劃）。 132 ：全程、全面、全員 控制 、成本與功能 成本管理要點 133 放映結束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！ 樂美雅 134 演講完畢，謝謝觀看！