【正文】 023年 過(guò)渡模式 組建事業(yè)部模式 目標(biāo) 成立浦東建設(shè)集團(tuán) 建議：分階段實(shí)施組織架構(gòu)的調(diào)整，根據(jù)對(duì)浦發(fā)集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)研結(jié)果分析，事業(yè)部制和投資控股實(shí)體架構(gòu)是比較可行的，可以在戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段采取事業(yè)部制架構(gòu)，不改變現(xiàn)有幾家企業(yè)的利益格局，通過(guò)建立一個(gè)正式的組織機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)集團(tuán)層面的管控中心。在戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段末和第二階段開(kāi)始階段，經(jīng)過(guò)重組與整合，成立浦東建設(shè)集團(tuán)，形成投資控股架構(gòu)，發(fā)揮建設(shè)軍團(tuán)的作用。 64 亞商咨詢 導(dǎo)入多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ? 核心企業(yè)控股： 建設(shè)管理企業(yè) —— 引入具有國(guó)際工程咨詢資質(zhì)的外資合作伙伴 材料貿(mào)易企業(yè) —— 通過(guò)構(gòu)建市場(chǎng)化交易模式引入戰(zhàn)略合作伙伴 ? 非核心企業(yè)改制：施工建設(shè)企業(yè)民營(yíng)化 65 亞商咨詢 導(dǎo)入多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)要從競(jìng)合戰(zhàn)略的角度考慮 ?在開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)不能單獨(dú)行動(dòng)，應(yīng)該與其他企業(yè)、與顧客、供應(yīng)商等密切合作，單獨(dú)行動(dòng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；在分配價(jià)值、分配市場(chǎng)份額的時(shí)候則應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)，就是所謂的“合作起來(lái)把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)把餅分掉?！? ?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價(jià)值鏈上各相關(guān)企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)樹(shù)立競(jìng)合的觀念，加強(qiáng)與價(jià)值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，共同營(yíng)造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈。 觀念的變革 多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢(shì)。 ?浦發(fā)集團(tuán)不需要再通過(guò)全資或絕對(duì)控股的方式來(lái)控制下屬企業(yè)，對(duì)于核心企業(yè)采取相對(duì)控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對(duì)于非核心企業(yè)則可以通過(guò)參股方式獲得話語(yǔ)權(quán)即可； ?引入包括外資在內(nèi)的社會(huì)資本有利于資源的互補(bǔ)，同時(shí)也有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善； ?國(guó)有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實(shí)質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個(gè)人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 策略的改變 66 亞商咨詢 對(duì)于四家子公司可以采取不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式 建管公司 路橋公司 浦建集團(tuán) 東大建材 特點(diǎn)：從管理型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)性企業(yè)發(fā)展，企業(yè)擁有資質(zhì)、品牌和市場(chǎng)，缺少核心技術(shù)和人才 目標(biāo)：引入具有國(guó)際工程資質(zhì)的外資合作伙伴 特點(diǎn)：擁有較高的施工資質(zhì)和項(xiàng)目資源，但國(guó)有體制束縛企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展 目標(biāo)：企業(yè)改制，大部分下屬施工企業(yè)民營(yíng)化 ,浦發(fā)集團(tuán)可部分或全部退出 特點(diǎn)：具有一定的市場(chǎng)化運(yùn)作能力，企業(yè)經(jīng)過(guò)改制準(zhǔn)備上市 目標(biāo)：由于企業(yè)上市后，社會(huì)資本相對(duì)分散，浦發(fā)集團(tuán)可通過(guò)持有部分股權(quán)實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股 特點(diǎn)：準(zhǔn)備由政府項(xiàng)目推動(dòng)向市場(chǎng)化運(yùn)作轉(zhuǎn)變，組建大型交易市場(chǎng) 目標(biāo)：以全新的概念吸引包括外資在內(nèi)的社會(huì)資本，引入外資的信息優(yōu)勢(shì)，并引入國(guó)內(nèi)同行參與，由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献? 67 亞商咨詢 建立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制 ? 建立合理的薪酬制度、績(jī)效考核制度和長(zhǎng)期激勵(lì)制度 ? 管理層持股 ? 建立合理的資源管理流程 ? 資質(zhì)資源 ? 財(cái)務(wù)資源（集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理） ? 人力資源管理（分級(jí)授權(quán)） 68 亞商咨詢 建立合理的薪酬制度有助于打破目前普遍的“大鍋飯”現(xiàn)象 薪酬 政策 ? 同行業(yè)薪酬水平調(diào)查 ? 行業(yè)內(nèi)人才供需狀況分析 ? 企業(yè)歷史薪酬水平分析 ? 企業(yè)人力資源規(guī)劃及薪酬定位 薪酬定位 ? 年薪制的引入 ? 確定工資模式、獎(jiǎng)金模式、福利內(nèi)容 ? 確定工資、獎(jiǎng)金、福利的比例 ? 確定薪酬差距 ? 建立模塊化的薪酬體系 ? 建立與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金制度 ? 福利政策符合有關(guān)規(guī)定 ? 建立特殊薪酬政策 ? 建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整方法 ? 建立平均薪酬水平的調(diào)整方法 ? 建立薪酬級(jí)別的調(diào)整方法 ? 建立特殊情況下的薪酬調(diào)整方法 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系 薪酬調(diào)整 69 亞商咨詢 考核主體 考核項(xiàng)目 考核期間 考核指標(biāo) 評(píng)分方法 指標(biāo)權(quán)重 崗位 績(jī)效考核 ?定量考核 ?定性考核（ 360度考核） ?子公司負(fù)責(zé)人考核（ EVA） 建立合理的績(jī)效考核制度有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平 70 亞商咨詢 建立合理的長(zhǎng)期激勵(lì)制度有助于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 股票認(rèn)股權(quán) （ Stock Option） 虛擬股票 （ Phantom Stock） 股票增值權(quán) （ Stock Appreciation Rights） 股票持有計(jì)劃 （ Stock Ownership Plan） 受限股票計(jì)劃 （ Restricted Stock Plan） 延期支付計(jì)劃 （ Deferred Compensation Plan） 內(nèi)部人收購(gòu) （ MBO/EBO） 儲(chǔ)蓄 股票參與計(jì)劃 （ SavingStock Participate Plan） 業(yè)績(jī)股票計(jì)劃 （ Performance Stock Plan） 員工持股計(jì)劃 （ ESOP） 長(zhǎng)期激勵(lì)制度的建立需要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況在以下多種常用方式中進(jìn)行選擇，以確保制度的可操作性，真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。 71 亞商咨詢 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) 子公司管理層、業(yè)務(wù)骨干等人員持有子公司的股份 子公司核心高管持有上級(jí)控股公司股份 實(shí)現(xiàn)本企業(yè)長(zhǎng)期效益最大化 充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期效益最大化 72 亞商咨詢 ? 資質(zhì)的合理配置與共享 ? 集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理 ? 人力資源、分級(jí)授權(quán) 具體方法 ? 新的浦東建設(shè)集團(tuán) ， 作為一個(gè)資源管理的平臺(tái) ， 集中管理各項(xiàng)資質(zhì) ，做到最優(yōu)化配置 ? 利用集團(tuán)整體的信用資源 ， 集團(tuán)可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議 ，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請(qǐng)貸款 ，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率 ， 由銀行對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)分別進(jìn)行資金的上存和支付 ? 按照企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ， 實(shí)行人力資源分級(jí)授權(quán) ， 上級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)考核和任免下級(jí)企業(yè)總經(jīng)理 ， 企業(yè)總經(jīng)理有權(quán)任免和考核下屬員工 ， 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利清晰的管控模式 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置 73 亞商咨詢 調(diào)整投資與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng) ? 建管公司 工程咨詢企業(yè) ? 東大建材 展示貿(mào)易市場(chǎng)和材料系統(tǒng)集成供應(yīng)商 ? 路橋公司 高端項(xiàng)目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家 ? 浦建集團(tuán) 向要求高資質(zhì)、高技術(shù)、高資本的項(xiàng)目總承包傾斜 74 亞商咨詢 四家子公司的投資和產(chǎn)業(yè)調(diào)整方向 建管公司 路橋公司 浦建集團(tuán) 東大建材 ? 在獲得“代建制”資質(zhì)的基礎(chǔ)上明年?duì)幦～@得建設(shè)部的工程咨詢資質(zhì) ? 逐步向工程咨詢公司的目標(biāo)靠攏 ? 實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域中退出，集中到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 ? 基建項(xiàng)目為主體，開(kāi)拓綜合養(yǎng)護(hù)和環(huán)保項(xiàng)目，采取 BT和 BOT方式 ? 爭(zhēng)取向高端項(xiàng)目進(jìn)行投資建設(shè)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模 ? 與國(guó)內(nèi)外有關(guān)企事業(yè)單位合作，積極開(kāi)發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產(chǎn)品和技術(shù)，向路面專家方向發(fā)展 ? 組建大型建筑材料展示交易中心，成為新型交易方式的倡導(dǎo)者和領(lǐng)先者 ? 開(kāi)發(fā)核心技術(shù)能力，爭(zhēng)取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商 75 亞商咨詢 集團(tuán)的支持是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施成功的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的充分理解和支持 立足浦東，走出上海的市場(chǎng)化戰(zhàn)略是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組經(jīng)過(guò)詳細(xì)論證后得出的重要結(jié)論?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)作為目前浦發(fā)集團(tuán)中具有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識(shí)到只有得到浦發(fā)集團(tuán)層面的充分理解和支持，做大做強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊，才能為整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。 浦發(fā)集團(tuán)的投資功能要從政府服務(wù)型向市場(chǎng)化自主開(kāi)拓型轉(zhuǎn)變 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是一個(gè)需要大量資金流的產(chǎn)業(yè)，過(guò)去由于大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)都是政府指令性的項(xiàng)目，因此相應(yīng)的浦發(fā)集團(tuán)的投資功能一直以政府服務(wù)型為主。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，未來(lái)市場(chǎng)化程度的日益提高，浦發(fā)集團(tuán)的投資功能也需要逐步向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊向市場(chǎng)化自主開(kāi)拓項(xiàng)目的分階段戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變。 組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革需要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和支持 組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略實(shí)施最重要的環(huán)節(jié)，是關(guān)系到如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成合力，共同推進(jìn)市場(chǎng)化戰(zhàn)略的根本保障。但課題組也清楚地認(rèn)識(shí)到，組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革必須在整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)內(nèi)部形成共識(shí)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推進(jìn)，因此能夠得到集團(tuán)層面的支持是變革實(shí)施成功的根本前提。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變需要依靠浦發(fā)集團(tuán)層面的指導(dǎo)實(shí)施 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變是關(guān)系到如何完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮激勵(lì)作用，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的重要戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵(lì)機(jī)制，因此由下屬企業(yè)本身是無(wú)法有效實(shí)施這種對(duì)自身的調(diào)整，必須要依靠集團(tuán)層面強(qiáng)有力的指導(dǎo)實(shí)施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進(jìn)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。 76 亞商咨詢 發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì) 立足浦東 走出上海 ? 推行市場(chǎng)化戰(zhàn)略 ? 創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 ? 更新產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ? 變革組織體系 ? 轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制 結(jié)語(yǔ) 77 亞商咨詢