【正文】 備案 會前三天上報總裁 A 結束 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 根據(jù)分析結果調(diào)整計劃并執(zhí)行 作季度經(jīng)營分析報告 參加會議 準備會議材料 52 被考核單位 經(jīng)營績效部 財務審計 填寫表格并上報 收集數(shù)據(jù)交由相關部門稽核 對財務報表審計 對非財務指標相關數(shù)據(jù)監(jiān)察 得出財務審計報告 得出業(yè)務稽核報告 問題？ 要求對有問題的數(shù)據(jù)重新上報 匯總 開始 集團績效考核子流程 6：數(shù)據(jù)稽核 結束 集團績效考核流程 否 是 表格制作并發(fā)放 * 注 :*表格包括平衡分數(shù)卡中提到的調(diào)查問卷（如果需要選用第三方調(diào)查公司、還需配合組織調(diào)查工作的開展）和半年 /年度經(jīng)營情況完成情況表 具體參見計劃 /預算制定、跟蹤、考核頻度表 53 經(jīng)營績效部 集團績效考核子流程 7：半年經(jīng)營績效考核和目標值調(diào)整 集團績效考核流程 開始 指標計算、填寫部門平衡分數(shù)卡 與績效目標值比較分析 財務指標、非財務指標相關數(shù)據(jù)收集匯總 提供財務指標統(tǒng)計結果 A 財務分析部 目標調(diào)整提案 被考核部門 目標差異很大 * 經(jīng)營不善造成 提供相關證明材料 否 否 是 是 注 :*目標差異大是指：如果根據(jù)市場實際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時的目標值差異很大，則可以提出調(diào)整目標值的申請；但如果完成情況正常或由于部門經(jīng)營不善造成的差異，則不能進行調(diào)整 54 集團總裁 經(jīng)營績效部 被考核單位 集團績效考核子流程 7：半年經(jīng)營績效考核和目標值調(diào)整 集團績效考核流程 召開年中經(jīng)營績效考核會議 參加會議接受考核 審核、會前三天上報總裁 A 結束 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 確認 平衡分數(shù)卡分析管理報告 薪酬獎懲計算、部門獎金分配 人事任免、提升計劃 培訓計劃 用工管理方案 人力資源各部門 調(diào)整平衡分數(shù)卡目標值 根據(jù)考核結果執(zhí)行獎懲措施 作經(jīng)營績效分析報告 參加會議 準備會議材料 55 經(jīng)營績效部 集團績效考核子流程 8：年度經(jīng)營績效考核 集團績效考核流程 開始 指標計算、填寫部門平衡分數(shù)卡 與績效目標值比較分析 財務指標、非財務指標相關數(shù)據(jù)收集匯總 提供財務指標統(tǒng)計結果 財務分析部 人力資源各部門 A 平衡分數(shù)卡分 析管理報告 薪酬獎懲計算、部門獎金分配 人事任免、提升計劃 培訓計劃 用工管理方案 56 集團總裁 經(jīng)營績效部 被考核單位 集團績效考核子流程 8：年度經(jīng)營績效考核 集團績效考核流程 召開年度經(jīng)營績效考核會議 參加會議接受考核 審核、會前三天上報總裁 A 結束 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 確認 人力資源各部門 備案 根據(jù)考核結果執(zhí)行獎懲措施 作經(jīng)營績效分析報告 參加會議 準備會議材料 57 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 計劃 /預算流程 績效考核流程 投資管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流轉列表 目錄 58 集團范圍內(nèi)投資項目的分類 集團公司投資項目管理 集團公司對子公司投資管理 資本投資項目 投資項目管理 資產(chǎn)投資項目 子公司資本投資項目 子公司資產(chǎn)投資項目 ? 投資項目管理所涉及的投資包括資本投資以及資產(chǎn)投資。這里的資本投資是指公司出資收購另一企業(yè)實體的股權以達到控股、參股的目的，或出資設立新的企業(yè)實體的行為；這里的資產(chǎn)投資是指公司為改善管理、提高產(chǎn)出而進行的固定資產(chǎn)投資行為 ? 子公司是指集團公司全資及控股的公司，包括 x機場股份有限公司、機場建設總公司、工程咨詢公司、金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心、 x機場房地產(chǎn)公司、公務機公司、空港俱樂部、物流公司、空港花園酒店、京瑞大廈以及其他全資和控股子公司。其中，公務機公司、空港俱樂部和物流公司由創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部管理，空港花園酒店、京瑞大廈和浦東民航置業(yè)由酒店事務委員會管理，在集團公司層面對這些子公司的投資管理落實在創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部和酒店事務委員會上，再通過這兩個部門具體負責其下屬子公司的相應決策落實和管理；另外，集團有若干全資子企業(yè)，如天津機場、機場賓館等，由于這些企業(yè)管理者在集團公司內(nèi)部程序處理上與集團公司其余子公司一致，在此不另外進行區(qū)分 ? 對子公司的投資管理通過集團公司對其指派至子公司的股權代表的管理實現(xiàn)，即通過內(nèi)部程序進行，對子公司股權代表在子公司內(nèi)的法定程序以及子公司的具體操作不進行詳細說明 ? 對于上述投資項目管理，此處只討論集團公司資本投資項目管理以及集團公司對子公司資本投資項目管理流程；對于集團公司資產(chǎn)投資項目以及子公司資產(chǎn)投資項目，分別歸入相關部門以及子公司的計劃 /預算流程進行管理 ? 集團公司所作的投資應以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，每年制定計劃 /預算時以年度投資計劃形式提交審核 ， 并按照所制定投資計劃執(zhí)行；若希望進行投資計劃以外的投資，需對其進行重新審議 59 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資項目部 集團投資管理流程 1：集團年度資本投資計劃制訂 * 政策研究室 根據(jù)公司戰(zhàn)略提出投資需求及方向 對各方面數(shù)據(jù)匯總、分析，制定年度資本投資計劃預案初稿 經(jīng)營績效部 收集市場及行業(yè)數(shù)據(jù) 開始編制年度投資計劃 提供集團業(yè)務現(xiàn)狀 制定數(shù)據(jù)收集模板 提供集團財務狀況 根據(jù)公司投資方針提出投資方向 投資委員會 審議，提 出意見 年度資本投資計劃預案 ** 財務分析部 結合政策環(huán)境做出指導 計劃 /預算 編制流程 年度計劃 制訂開始 注： * 全資子公司年度資本投資計劃預案及控股子公司年度資本投資草案由子公司自行制定，由子公司股權代表提交集團公司計劃 /預算流程審核或備案 ** 在制定的年度資本投資計劃預案中，應包括投資項目建議、預計投資額度以及項目操作開支，如中介公司費用、會務費用等 ***投資委員會作用是在集團公司作出重大投資決策前進行項目可行性論證、審批，提出建議，項目進行中提供有益的建議這是一個非常設機構，由集團投資總監(jiān)以及外聘專家組成，人員在十個以內(nèi) 股權監(jiān)控部 投資總監(jiān) 主持會議討論投資方向 根據(jù)公司以往投資情況提出建議 集團投資管理流程 60 集團投資管理流程 2 ：集團資本投資項目管理 計劃調(diào)整 * 計劃 /預算 執(zhí)行流程 目可行性分析 整合 資本股權監(jiān)控流程 預算外流程 本項目建議 投資項目部 股權監(jiān)控部 注： * 在按計劃開始投資項目前，先根據(jù)集團業(yè)務、財務以及市場等現(xiàn)狀判斷該投資計劃是否需做出調(diào)整 集團投資管理流程 61 集團總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資項目部 集團投資管理流程 ：資本投資計劃調(diào)整 經(jīng)營績效部 總裁辦公會 修正戰(zhàn)略投資需求及方向 是否需修改 投資計劃 財務分析部 修正市場及行業(yè)分析 集團業(yè)務現(xiàn)狀更新 根據(jù)年度投資計劃開始投資流程 審批 * 集團財務現(xiàn)狀更新 流程 2 流程 修改投資計劃 投資總監(jiān) 審閱 預算部 審核意見 否 是 否 是 是 否 注： * 在審批不通過時，若提出修改意見，則由原提交部門進行修改后在提交審批，若被否決，則流程到此結束。后同 集團投資管理流程 62 集團總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資項目部 集團投資管理流程 ：預算外資本項目建議 經(jīng)營績效部 總裁辦公會 制定項目建議書 * 審批 財務分析 收集數(shù)據(jù)、進行市場及行業(yè)分析 否 是 集團業(yè)務數(shù)據(jù) 開始投資預算外投資流程 集團財務數(shù)據(jù) 流程 2 流程 根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整提出投資需求建議 制定數(shù)據(jù)收集模板 注： * 項目建議書內(nèi)容包括集團戰(zhàn)略發(fā)展需求、投資的目標行業(yè)及市場分析，以及集團業(yè)務及運營現(xiàn)狀，在此基礎上分析投資的目的、必要性、可行性以及期望收效 投資總監(jiān) 預算部 審閱 審核意見 否 是 集團投資管理流程 63 集團總裁 投資項目組 投資總監(jiān) 集團投資管理流程 ：確定投資項目方案 總裁辦公會 將投資項目可行性分析方案上報總裁 資分析 子流程 投資超過 一百萬元 將投資分析報告提交總裁辦公會審議 審批 審批 否 是 否 是 立項 是否外聘 中介機構 確定投資項目組人員 * 流程 流程 流程 選擇中介機構 注： * 投資項目組成員由項目部人員、其他相關部門人員（根據(jù)項目需要可能包括戰(zhàn)略規(guī)劃部、政策研究室、財務分析部、經(jīng)營績效部、人事部）以及中介機構人員組成，項目經(jīng)理由投資項目部人員擔任。集團公司成員中除投資項目部人員外，均非全職工作人員，負責為項目組分析提供相應的戰(zhàn)略指導、財務、業(yè)務及人力資源數(shù)據(jù)，在項目經(jīng)理指導下協(xié)調(diào)各部門工作。 否 是 是 否 集團投資管理流程 64 投資回報分析 投資伙伴選擇 公司運營可行性分析 政策可行性分析 籌資方式分析 ** 項目小組 集團投資管理流程 ：投資可行性分析 項目經(jīng)理組織項目小組討論，根據(jù)投資計劃及目標列舉出所有可能備選投資方案 從市場、投資對象情況對備選投資方案進行初步戰(zhàn)略性投資分析＊ 根據(jù)初步分析結果將投資方案范圍縮小至兩到三個 項目組中各成員根據(jù)其所來自部門分別進行投資回報、運營、政策可行性分析、籌資方式分析 A 流程 注： * 初步戰(zhàn)略性投資分析不從具體運營財務數(shù)據(jù)上對目標公司進行考察，而從戰(zhàn)略層面對備選公司進行定性分析，包括業(yè)務組合、利潤情況、市場份額、客戶關系、地域覆蓋、基礎設施、領導班子、重組難度等方面 ** 投資回報分析就是利用財務分析工具，如預期資本回報率、折現(xiàn)現(xiàn)金流等，對所建議方案的投資回報水平進行預測，并作出股權交易方案建議，包括交易方式選擇，如國有股劃撥、協(xié)議收購、二級市場收購等，以及出資額度、股權比例等 投資伙伴分析主要從資本實力、行業(yè)經(jīng)驗、市場利益、雙方互補因素等方面對可能投資伙伴進行分析及建議 公司運營可行性分析主要對并購目標公司的運營方式進行研究，分析整合難易程度，包括信息系統(tǒng)、領導團隊、人員結構、管理方式、公司文化等 政策可行性分析包括分析根據(jù)所作的投資方案，集團對目標企業(yè)的并購／參股在政策上有否限制，導致方案不可行，或可能增加方案成本；集團對目標企業(yè)的并購／參股以及目標企業(yè)本身是否享有政策上的優(yōu)惠，從而為集團帶來財務以外的利益，或降低方案成本的可能 財務分析部根據(jù)投資規(guī)模、公司財務狀況、金融市場形勢等確定籌資方式，如：集團自籌、銀行貸款、證券市場融資、企業(yè)債券、杠桿收購等，計算當前采用不同籌資方式的成本，選擇最佳籌資方式 集團投資管理流程 65 項目小組 集團投資管理流程 ：投資可行性分析（續(xù)） 投資總監(jiān) A 項目組成員按備選投資方案匯總可行性報告，評價各方案優(yōu)劣，給出方案選擇意見 根據(jù)修改意見對可行性分析草案做出相應修改 投資委員會 召集投資項目可行性評審會議 投資項目可行性分析草案 項目經(jīng)理在投資項目可行性評審會議上進行項目可行性匯報，投資委員會進行評審、論證 否 是 是否通過 否 是 提出修改意見 投資項目可行性分析方案 回流程 投資超過 一百萬元 審閱 提出修改意見 集團投資管理流程 66 集團總裁 投資項目組 投資總監(jiān) 法律辦公室 集團投資管理流程 ：股權操作 總裁辦公會 審批 公司估值＊ 確定股權收購價格 /確定出資額度 與目標 /合作公司談判 達成收購 /合資意向 制定相關合同 合同簽訂 審批 否 是 流程 投資委員會 注：＊此步驟多聘請中介公司進行，對目標公司資產(chǎn)情況進行盡職調(diào)查，調(diào)查目標公司的資產(chǎn)、債務、現(xiàn)金流等財務狀況，并分析是否存在由于非規(guī)范操作可能導致對投資決策帶來的誤導。在此基礎上，給出對此公司進行股權交易的價格建議。 收購或成立？ 建議出資額度 收購 成立 否 是 A 集團投資管理流程 67 集團總裁 投資項目組 相關總監(jiān) 集團投資管理流程 ：股權操作（續(xù)） 人事部 總裁辦公會 人事關系