戰(zhàn)略控制培訓(xùn)講義-資料下載頁
2025-01-26 23:34本頁面
【正文】 （ 1）變革的三個(gè)階段 解體階段是整個(gè)過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。 （ 1）解體階段 （ 2） 變革階段： 鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中 。 （ 3） 重新鞏固： 這時(shí)最后的階段 ， 即鞏固或加固新的行為 。 力場分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認(rèn)為，在任何團(tuán)體或組織中都有一個(gè)制約力和一個(gè)驅(qū)動力相互作用以保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關(guān)系。 2．力場分析 變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或者偶爾由團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。 （四）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí) 1．變革模式的支持者 （ 1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么 。 （ 2） 指定一個(gè)代理人來掌握變革 。 高級管理層通常有三種作用：① 如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾 ， 高管應(yīng)當(dāng)支持代理人； ② 審議和監(jiān)控變革的過程； ③ 簽署和批準(zhǔn)變革 ，并保證將它們公開 。 （ 3） 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持 ， 因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T中介紹和執(zhí)行這些變革 。 （ 4） 變革代理人讓管理層立即行動起來 ， 并給予后者必要的支持 。 過程分為： （ 1） 文化障礙 。 結(jié)構(gòu)慣性使企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果 ， 例如 ， 系統(tǒng)選擇程序選出某些人 ， 晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人 。 （ 2） 私人障礙 。 有一些影響個(gè)人的障礙 ， 導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅 。 如： ① 習(xí)慣 ， 工作的習(xí)慣是很難改變的 ， 新的丌熟悉的工作方式通常讓人感覺丌舒服； ② 變革對個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大； ③ 對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣； ④ 選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么 ， 這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境 ， 從而忽略管理層對于變革的要求 。 2．抵制變革 變革面臨的障礙： 在處理變革的阻力時(shí) ， 管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏 、 變革的管理方式和變革的范圍 。 3．克服變革的阻力 變革越是循序漸進(jìn)，就有越多的時(shí)間來提出問題，提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持， 將降低對于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會導(dǎo)致一種撤退的反應(yīng)，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)出來。如怨恨感增強(qiáng)。 （ 1）變革的節(jié)奏 變革的管理方式非常重要，必須準(zhǔn)備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，同時(shí)如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制將只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對狀態(tài)。 （ 2）變革的管理方法 應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激?？梢钥紤]隱藏的變化，例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，反之可能導(dǎo)致工作團(tuán)體的破裂。管理層必須了解其員工的各個(gè)方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。 （ 3）變革的范圍 本章總結(jié)： 戰(zhàn)略控制是整個(gè)戰(zhàn)略管理活動循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。 本章首先分析了戰(zhàn)略控制的理由及如何對戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)；其次，圍繞戰(zhàn)略控制的各種具體方法來進(jìn)行分析，包括預(yù)算控制、財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)控制、財(cái)務(wù)業(yè)績與非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合的平衡記分卡，以及戰(zhàn)略控制評價(jià)的形式；最后，根據(jù)戰(zhàn)略評價(jià)和控制的結(jié)果，提出了戰(zhàn)略變革。包括戰(zhàn)略變革的必要性以及時(shí)機(jī)和模式的選擇。其中戰(zhàn)略控制的具體方法，要求同學(xué)們重點(diǎn)掌握。 單選題 實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，由于全體員工理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效稱為（ ）。 在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而編制的預(yù)算，稱為（ ）。 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價(jià)組織的績效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和（ ）。 企業(yè)在感知到危機(jī)，并已經(jīng)為危機(jī)付出一定的代價(jià)的情形下做出的戰(zhàn)略變革稱為（ ）。 下列關(guān)于戰(zhàn)略管理核心概念的表述中，正確的是（）。 5P定義，卡普蘭提出五力分析模型，明茨伯格提出平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量法 5P定義，波特提出五力分析模型，諾頓提出平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量法 5P定義，波特提出五力分析模型，卡普蘭提出平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量法 5P定義，明茨伯格提出五力分析模型，波特提出平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量法 多選題 以下可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（ ）。 增量預(yù)算方法的假定條件包括（ ）。 結(jié)果 下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算優(yōu)點(diǎn)的有（ ）。 平衡計(jì)分卡反映了（ ）。 、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡
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