【導(dǎo)讀】本物流規(guī)劃書屬于商業(yè)機密，所有權(quán)屬于伍知北團隊。的內(nèi)容和資料僅限于已簽署使用意向的投資者使用。書全部或部分復(fù)制、傳遞、泄露或散布給他人。此外，團隊成員都很靈活，可以擔(dān)任彼此的工作，這對該團隊來。少，并且使團隊的長遠(yuǎn)績效得以提高。商討，確定了該方案的大致方向，然后團隊成員全身心投入方案的各項準(zhǔn)備，們自己的安得物流設(shè)計優(yōu)化方案。年中國現(xiàn)代物流業(yè)有了較快的發(fā)展。但是總體來看，中國現(xiàn)代物流業(yè)還處于起。其隸屬于美的集團，同時也。司形象躋身行業(yè)前列。首家由具有實際業(yè)務(wù)與運作實力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。信息系統(tǒng)等做出改變。該方案以呼叫中心為主體，以信息流為支撐。溝通聯(lián)系，展開物流設(shè)計與運作，充分發(fā)揮呼叫中心的“全程掌控”作用。

　　

【正文】 常報表查詢模塊，實現(xiàn)在途異常情況實時進(jìn)行反饋并協(xié)助跟進(jìn)，解決過去對于異常問題網(wǎng)點既做運動員又做裁判員的尷尬局面，大大提高了異常問題處理的及時性以及總部對網(wǎng)點運作存在問題的了解，為總部運作決策提供依據(jù)，有效規(guī)避減少因跟蹤不及時造成的運營風(fēng)險； 5. 異常成本的監(jiān)控：通過與司機第一手的溝通，對網(wǎng)點調(diào)車渠道的了解及異常成本的反饋，及時發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點違規(guī)違紀(jì)行為及存在問題，近半年向相關(guān)部門輸出了相關(guān)網(wǎng)點存在異常成本的信息，對網(wǎng)點違規(guī)違紀(jì)起到一種震攝的作用； （三）下一階段重點 推進(jìn)重點及推進(jìn)進(jìn)度 1. 重點關(guān)注網(wǎng)點系統(tǒng)錄入不及時、信息虛假問題； 2. 對網(wǎng)點運作上存在的問題進(jìn)行分析與跟進(jìn)，協(xié)助網(wǎng)點規(guī)范管理； 3. 加強對異常成本的調(diào)查監(jiān)控力度； 4. 系統(tǒng)跟蹤模塊的完善和改進(jìn)； 5. 跟蹤手段的改善與提升。 附錄二： A 經(jīng)理的擔(dān)憂 倉儲設(shè)計 7月 14 日， Y分公司 A經(jīng)理打來 ， 向劉部長倒起了苦水 ?? 現(xiàn)在惟一讓 A 經(jīng)理擔(dān)憂的是，再過三個月，就是公司的主要客戶 T 客戶公司的銷售旺季來臨，每一年 A 經(jīng)理都會在旺季備受煎熬。客戶、承運司機會不斷的向其抱怨：等待時間太長，倉儲作業(yè)效率太低。 T 客戶是一個生產(chǎn)銷售電飯 煲、電磁爐、電燉鍋、電水壺等產(chǎn)品的小家電制造企業(yè)，每年都有 30%以上的增長。 T 客戶與安得物流公司合作有五年之久，這個客戶在 Y 分公司基地倉庫需求量為 35000 平方米，去年最高峰需求量為420xx 平米，全部由安得物流公司提供服務(wù)，安得物流給其安排的倉庫是： 3倉庫（ 19000 平方米）， 4 倉庫（ 24000 平方米）。 怎么辦呢？ A經(jīng)理把系統(tǒng)里有關(guān)該客戶的數(shù)據(jù)全部倒出來，做了分析，形成兩份資料： 《 T 客戶公司產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)》和《 T 客戶順德進(jìn)出存統(tǒng)計表》（見表 1表 13）。 同時， A 經(jīng)理還從系統(tǒng)數(shù)據(jù)中歸納出了以下一些 特性：一年中出庫量淡旺季比較明顯， 8 月 ~2 月是出貨旺季，五一、國慶、元旦和春節(jié)幾個重大節(jié)日前10 天是出貨高峰，作業(yè)量是平時的 23倍；同一月中，出庫量不均勻，月底最高，下旬的出庫量占到 50%；每天出庫量在時間分布上也不是均勻的，上午很少，平均為 5%，下午占 30%，晚上占 65%；每天的入庫量基本是固定的，上午、下午、晚上的比例分別為 20%、 45%、 35%；每天來裝貨的車輛車型復(fù)雜，按車廂長度分，有 米－ 18 米的各種車型近 20種，其中 60%的車為 米以上的半掛車。 雖然有了以上的分析資料， A 經(jīng)理仍然 感覺無法準(zhǔn)確把握造成作業(yè)效率低下的原因。于是， A 經(jīng)理在倉庫作業(yè)現(xiàn)場觀察了整整兩天，并召集倉庫主管、倉管員開了會，基本理清了個中原因： 1．兩個倉庫每個都有一個集中的裝卸作業(yè)平臺，最多可同時安排 9輛車作業(yè)； 2．兩個倉庫共有倉管員 15 人，裝卸工 55 人（其中會開叉車的 8 人），柴油叉車 5 臺，液壓手推車 14 臺； 3．柴油叉車主要用于裝卸時舉起或放下，偶爾也用于平移搬運，據(jù)倉管員講部分叉車還經(jīng)常需要停工維修； 4．平均裝完一標(biāo)準(zhǔn)車（約 40方， 500 臺產(chǎn)品）大概需要 70 分鐘，投入的人力是 6—— 7個裝卸工， 2 個倉管員； 5．平均卸完一標(biāo)準(zhǔn)車（約 40方， 500 臺產(chǎn)品）大概需要 60 分鐘，投入的人力是 6—— 7個裝卸工， 1 個倉管員； 6．裝卸完一車，到開始裝卸第二車，中間間隔大概三十分鐘，據(jù)倉庫主管解釋車輛對位、倉管員找?guī)煳?、人員器具組織都需要時間； 7．由于單個倉庫面積比較大，單次出入庫行走距離平均約為 80 米； 8．兩個倉庫之間由于貨物分布的問題，在同一時間段作業(yè)量也不均勻，所以有時候裝卸工與裝卸工具需要在不同的倉庫里調(diào)來調(diào)去； 9．倉庫使用墊倉板，作用只是防潮，不能用作搬運。所以，每次裝車需要經(jīng)過轉(zhuǎn)板、平移、卸貨、裝車作業(yè)過程 ，每次卸車需要經(jīng)過卸貨、上板、平移、堆碼作業(yè)過程。裝卸過程采用流水作業(yè)方式，一般是庫內(nèi) 2 人，移動 2 人，車上 2 人，經(jīng)常出現(xiàn)交替等待現(xiàn)象； 10．出庫由于受訂單的約束，有 40%不是滿車出庫，受品種影響有時需要依次在 3 倉和 4 倉裝貨，需要排兩次隊，排隊原則主要依據(jù)車到倉庫的先后順序，這個也是承運司機抱怨最多的地方之一； 11．裝卸工采用按組計件工資，一班到底，有時候在晚上由于作業(yè)時間長，出現(xiàn)干勁不足磨洋工的現(xiàn)象，有時裝卸工也會計較同一組內(nèi)勞動強度大小以及是否快干多干的不同意見，另外不同裝卸組也會爭搶品種較少比較好裝 車的計劃，而一些品種多的計劃都不太愿意裝。平均在庫時間約 12 小時，高峰時有時在 16 小時左右，平均工資大概 1200 元； 12．倉管員、叉車工工資按月考核計發(fā)，超時計加班工資，跟作業(yè)量不直接掛鉤，也會出現(xiàn)出工不出力的情況。 經(jīng)過這么一翻調(diào)查研究， A 經(jīng)理組織了一個頭腦風(fēng)暴會，尋求解決辦法。參加會議的，除了 A經(jīng)理以外，還有公司中倉庫管理專家張、李、潘、劉四人。 “ 今天請各位來，主要是想徹底解決水口 T 客戶倉庫的作業(yè)效率低下問題`，請各位專家多多指點。 ” A 經(jīng)理的開場白直奔主題。接著， A 經(jīng)理把自己這段時間的調(diào)查研究給大家 說明了一番。然后， A 經(jīng)理擺出了自己的要求：標(biāo)準(zhǔn)車（按照 40 方計）裝車時間不超過 45分鐘，卸車時間不超過 25 分鐘，晚上作業(yè)不晚于 12 點，沒有車輛在庫時間太長而投訴，成本還不能上升太多。 “ 簡單，增加裝卸工就可以了。 ” 李說。 潘搖頭： “ 不行的，增加了裝卸工，除非提高裝卸單價，否則量還是那么多，分的人多了，工資下來了，沒有人愿意干的。 ” “ 跟客戶協(xié)調(diào)一下，跟運輸組協(xié)調(diào)一下，裝貨的車在一天內(nèi)能否拉勻一點，早上、下午多來點車，晚上少點，月初多點，月底少點。 ” 剛來公司不久的張說。 “ 這個啊，我們已經(jīng)協(xié)調(diào)了兩年了，在我退 休之前不知能否協(xié)調(diào)好。大家各有難處啊。 ” A 經(jīng)理顯然不認(rèn)為這是一個有用的主意。 “ 單元化，整個作業(yè)過程實施單元化，效率會提高很多，把你那些爛墊倉板全扔掉。購置一些能用叉車插的托盤。 ” 李提議。 “ 托盤很貴的，能用叉車的托盤購置價起碼在 45 元 /平米以上，還會消耗，還會折舊，光是用來提高裝卸效率，在成本上能否算得過來。 ” 干財務(wù)出身的劉反駁。 “ 那就再建貨架，可以節(jié)約很多倉庫面積，這肯定劃的來。 ” 李不服氣。 “ 各位，離旺季只有三個月，估計又做貨架又買托盤，是遠(yuǎn)水解不了近渴。 ” “ 那就設(shè)一個揀貨區(qū)，裝貨車來之前提前揀貨 ，卸貨車來后先卸下來再慢慢歸位。 ” “ 這個好，打破了流水作業(yè)，交替等待的可能性減少。 ” “ 還有，如果只有裝卸車，不需要堆碼、平移，卸車最多 25 分鐘，裝車最多 40分鐘， 3個人足夠。 ” “ 揀貨區(qū)也不能太大，所以還是要縮短平移需要的時間，要投入一些電動的平移工具。 ” “ 在庫內(nèi)的人員，上班時間的每一分鐘都是有效的了，相當(dāng)于設(shè)了一個小水庫，可以均衡作業(yè)了。 ” “ 可別忘了，建立合理有效的考核機制，對效率的提高很有幫助的。 ” “ 我看，加強現(xiàn)場協(xié)調(diào)與管理也很重要，怎么排隊、怎么銜接、怎么安排不同品種在不同倉庫，這些都會影響 效率。 ” 會后， A 經(jīng)理開始設(shè)計總體方案，但是還是有很多的問題要仔細(xì)衡量，包括路徑的選擇、設(shè)備的選型、資源的配置、托盤的尺寸、倉庫的面積、流程的設(shè)定、考核方法的完善、效率提高多少，成本是否發(fā)生了變化 ?? 附錄三： 主動的持續(xù)補貨 請客吃飯問題： 不了解顧客喜惡和真實需求 ， 拍腦子下訂單 ， 損失銷售機會、低顧客滿意度與高庫存并存！分公司與總公司（訂貨）、零售商與供應(yīng)商（賣不出去可退貨，反正庫存是上家而不屬于自己）也是如此，下家擔(dān)心想賣的產(chǎn)品到時沒有損失銷售機會，好賣的產(chǎn)品到時很可能別的地方也好賣而訂不到貨，反正訂 了也可以退，所以各自訂了一大堆產(chǎn)品，自然會積壓一大堆庫存 。 請人喝酒問題： 高顧客滿意度與低庫存并存 ， 我們可以上系統(tǒng)查庫存，讓企業(yè)了解產(chǎn)品在全國的銷售、庫存分布情況，然后由計算機系統(tǒng)給出補貨、調(diào)貨、退貨的建議，再進(jìn)行人機交互，確定補調(diào)退的量 ， 給相應(yīng)的售點在合適的時間補上合適數(shù)量、合適品種的產(chǎn)品 ， 進(jìn)行售點或區(qū)域之間的調(diào)劑 ， 實現(xiàn)了零庫存 。 7 月 15 日，劉部長針對 “ 透明酒瓶 ” 的問題與 IT 組開會，商討增建客戶接口的必要性。 隨著市場競爭的激烈化，家電企業(yè)間的競爭也已經(jīng)逐步演變成為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競爭， “ 市場競爭、渠道為王 ” 更說明了整合供應(yīng)商、代理商、分銷商、終端客戶、客戶資源形成協(xié)同營銷對企業(yè)的重要意義。就在這樣的大環(huán)境下， C客戶開發(fā)了自己的計劃營銷管理系統(tǒng)，并在以后幾年里，不斷的完善， 20xx 年C 客戶在營銷系統(tǒng)中上了 “ 主動持續(xù)補貨 ” 模塊。主動持續(xù)補貨的依據(jù)是各銷售中心的倉庫面積以及庫存。具體在補貨時還要考慮銷售中心的周訂單及月訂 單情況，在 “ 虛擬庫存 ” 允許的情況下，再根據(jù)各時段的銷售節(jié)奏進(jìn)行主動持續(xù)補貨。主動的持續(xù)的補貨的好處主要有 4個： 1．充分利用中心倉庫空余面積，減少基地倉面積成本； 2．加快市場反應(yīng)速度，抓住銷售最 有利的時機； 3．減少零散貨物的發(fā)運，全部實現(xiàn)批量發(fā)運，降低物流成本； 4．避免旺季發(fā)運高峰期，避免爆發(fā)性發(fā)運瓶頸。 傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶需求。而高庫存又積壓了大量資金：支付倉庫費用、搬運費用、管理人員費用。另外，庫存物品價值損失費用 (如被盜、變舊 )。所以很多企業(yè)都認(rèn)為庫存是萬惡之源。在這個時候， C客戶實行了“ 訂單管理 ” ，根據(jù)銷售中心的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。有效的控制 庫存數(shù)量。并且把所有的倉庫全部交給安得物流來管理，通過安得物流先進(jìn)的系統(tǒng)化管理，最大程度的降低庫存風(fēng)險。在 C 客戶的整個銷售過程中，安得起到了非常重要的作用，控制著所有的物流環(huán)節(jié)，通過和 C 客戶營銷系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)高效物流運作。 V 公司是中國最大的家電零售商之一，每個大中城市都有銷售點。他們最初的業(yè)務(wù)流程是：賣場根據(jù)定單或者銷售經(jīng)驗向分公司定貨，分公司向總公司定貨，然后總公司再向 C 客戶下訂單采購，安得組織運力配送，整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度非常緩慢。后來換成新的業(yè)務(wù)流程：由總公司統(tǒng)一管理各賣場的庫存，根據(jù)賣場每日上 報的銷售信息，以及總公司數(shù)據(jù)中心記錄的賣場現(xiàn)有庫存量，按照一定的策略實現(xiàn)各單位之間的調(diào)貨、退貨以及對各單位的主動補貨。分公司逐步演變成為區(qū)域配送中心。 C 客戶總公司跟全國的銷售中心和 V 公司的總公司跟全國的銷售網(wǎng)點非常的類似，都是根據(jù)先進(jìn)的信息系統(tǒng)，現(xiàn)行主動的持續(xù)的補貨工作， (持續(xù)補貨 C客戶要比 V 公司成熟很多 ,做的更好 )但是在 C 客戶、安得、 V 公司三者中，暫時只能實現(xiàn) C 客戶通過安得物流由生產(chǎn)基地向各銷售公司進(jìn)行主動的持續(xù)的補貨，不能實現(xiàn) C客戶通過安得物流向 V公司實施持續(xù)補貨。 附錄四： 集思廣益的 P分公司 共同配送 7 月 6 日一早 ， 一個關(guān)于分公司運作的網(wǎng)絡(luò)會議便準(zhǔn)時開始。參會人員包括運營部所有的片區(qū)經(jīng)理、市場部相關(guān)人員和 P 分公司的管理人員。首先是 P分公司王經(jīng)理簡要介紹了分公司目前的情況： P 分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送業(yè)務(wù)為主的分公司，年配送業(yè)務(wù)規(guī)模大約為 350 萬，主要客戶為 A 客戶、 B 客戶、 C客戶、 D客戶以及 E客戶，配送范圍主要為安徽省內(nèi)，從目前運作情況來看，該分公司的業(yè)務(wù)操作主要存在以下一些特點： 1．同類產(chǎn)品比較集中，主要是空調(diào)、彩電、洗衣機、冰箱以及各類小家電； 2．配送區(qū)域主要覆蓋全省各級經(jīng) 銷商和代理商，并且很大一部分集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級； 3．除 K客戶每天下午 5 點定時下單以外，其他客戶下單時間都不固定，隨時下單隨時進(jìn)行發(fā)運； 4．單次定單量較小，屬于多批次少批量類型； 5．常用車型多為 4米小車； 6．商場、超時配送量占很大比重； 7．自計劃下達(dá)后 24小時內(nèi)必須配送到位； 8．車輛來源全部從社會租用，包括固定長期合作以及臨時通過信息部采購； 9． A 客戶的配送區(qū)域覆蓋全省， K 客戶的配送區(qū)域主要為合肥、六安、巢湖以及阜陽的皖中及皖北地區(qū)， C 客戶主要配送區(qū)域為合肥、蚌埠、淮北、安慶以及阜陽等地區(qū)； D 客戶配 送區(qū)域主要集中在合肥以及巢湖的部分地區(qū)。 分公司為了有效的提升利潤空間，提高配送時效和客戶滿意度，一直在尋求通過共同配送的方式來解決，但從目前實施情況來看，效果不是很明顯，主要有以下幾個方面的問題： 1．雖然配送產(chǎn)品全部為家電，但單次定單批量太小，一般只有幾個立方，而每個客戶計劃下達(dá)時間不統(tǒng)一，無法提高集拼率； 2．配送區(qū)域到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一是批量太小，二是車輛調(diào)配難度很大，三是成本居高； 3．每個客戶配送區(qū)域不統(tǒng)一，很多配送線路無法進(jìn)行集拼以實現(xiàn)共同配送，并通過運量來降低成本。 這次會議就是想集集體的智慧，幫我們 診斷一下，我們怎樣能夠進(jìn)一步解