【正文】 銷售地區(qū)成本的預(yù)算前提摩托車摩托車 2023年下半年實(shí)際年下半年實(shí)際 2023年上半年計(jì)劃年上半年計(jì)劃 增加比例增加比例產(chǎn)量產(chǎn)量 21,376臺(tái)臺(tái) 25,000臺(tái)臺(tái) %銷售量銷售量 22,922臺(tái)臺(tái) 24,600臺(tái)臺(tái) % 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (2)固定成本項(xiàng)目固定成本項(xiàng)目 半年實(shí)際平均數(shù)半年實(shí)際平均數(shù)工資工資 () /月月廣告費(fèi)廣告費(fèi) () /月月倉(cāng)租倉(cāng)租 () /月月其他費(fèi)用其他費(fèi)用 () /月月n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (3)可變成本項(xiàng)目可變成本項(xiàng)目 平均單臺(tái)費(fèi)用平均單臺(tái)費(fèi)用運(yùn)雜費(fèi)運(yùn)雜費(fèi) /臺(tái)臺(tái)促銷獎(jiǎng)促銷獎(jiǎng) /臺(tái)臺(tái)n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (4)l 2023年上半年的銷售地區(qū)成本目標(biāo)值固定成本固定成本項(xiàng)目項(xiàng)目2023下半年下半年實(shí)際平均數(shù)實(shí)際平均數(shù)調(diào)整調(diào)整比例比例2023上半年上半年目標(biāo)值目標(biāo)值工資工資 /月月 10% /月月廣告費(fèi)廣告費(fèi) /月月 10% /月月倉(cāng)租倉(cāng)租 /月月 10% /月月其他費(fèi)用其他費(fèi)用 /月月 5% /月月 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (5)可變成本可變成本項(xiàng)目項(xiàng)目2023年下半年實(shí)年下半年實(shí)際單臺(tái)費(fèi)用際單臺(tái)費(fèi)用調(diào)整比例調(diào)整比例 2023年上半年單臺(tái)年上半年單臺(tái)費(fèi)用目標(biāo)值費(fèi)用目標(biāo)值運(yùn)雜費(fèi)運(yùn)雜費(fèi) /臺(tái)臺(tái) 2% /臺(tái)臺(tái)促銷獎(jiǎng)促銷獎(jiǎng) /臺(tái)臺(tái) % 25元元 /臺(tái)臺(tái)說(shuō)明說(shuō)明 : 2023年下半年非正常效率損失成本占總運(yùn)雜費(fèi)年下半年非正常效率損失成本占總運(yùn)雜費(fèi) % 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (6)l2023年上半年的銷售地區(qū)成本預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用項(xiàng)目 2023上半年目標(biāo)值上半年目標(biāo)值 X 數(shù)量數(shù)量 2023上半年預(yù)算上半年預(yù)算工資工資 /月月 6個(gè)月個(gè)月 廣告費(fèi)廣告費(fèi) /月月 6個(gè)月個(gè)月 倉(cāng)租倉(cāng)租 /月月 6個(gè)月個(gè)月 其他費(fèi)用其他費(fèi)用 /月月 6個(gè)月個(gè)月 運(yùn)雜費(fèi)運(yùn)雜費(fèi) /臺(tái)臺(tái) 24,600臺(tái)臺(tái) 促銷獎(jiǎng)促銷獎(jiǎng) 25元元 /臺(tái)臺(tái) 24,600臺(tái)臺(tái) 合計(jì)合計(jì) 2023比比 2023減少銷售地區(qū)成本減少銷售地區(qū)成本 =單臺(tái)摩托車的銷售地區(qū)成本單臺(tái)摩托車的銷售地區(qū)成本 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況 WMC公司的價(jià)值分析 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購(gòu)成本原材料成本 采購(gòu)過(guò)程成本 管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 管理不善成本營(yíng)銷成本管理不善成本客戶成本 WMC公司的價(jià)值分析 (1)l 2023年下半年整體成本分析 (單位 :萬(wàn)元 )成本項(xiàng)目成本項(xiàng)目 平均每月金額平均每月金額 比例比例總金額總金額 1846萬(wàn)元萬(wàn)元 100%產(chǎn)品產(chǎn)品 %銷售地區(qū)銷售地區(qū) %人力資源人力資源 %其他其他 %管理不善成本管理不善成本 : %質(zhì)量質(zhì)量 %效率效率 %資金占用資金占用 % WMC公司的價(jià)值分析 (2)l 價(jià)值鏈的管理不善成本 (單位 :萬(wàn)元 )成本項(xiàng)目成本項(xiàng)目 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 制造鏈制造鏈 銷售鏈銷售鏈 平均每月金額平均每月金額質(zhì)量質(zhì)量 0 效率效率 0 資金占用資金占用 合計(jì)合計(jì) 成本項(xiàng)目成本項(xiàng)目 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 制造鏈制造鏈 銷售鏈銷售鏈 比例比例質(zhì)量質(zhì)量 0% % % %效率效率 0% % % %資金占用資金占用 % % % %合計(jì)合計(jì) % % % 100% 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 (DAPDCI) 什么是 DAPDCI 面向質(zhì)量成本對(duì)象的 DAPDCI DAPDCI之間的關(guān)系為什么需要 DAPDCI來(lái)控制成本？l 反映結(jié)果管理的目標(biāo)成本預(yù)算沒(méi)有得到貫徹和落實(shí)，實(shí)際的過(guò)程管理經(jīng)常架空預(yù)算，說(shuō)的是一套但做的是另一套；l 過(guò)程管理存在走極端的問(wèn)題：要不不做過(guò)程的改善，要不過(guò)程改善過(guò)頭，過(guò)程管理有方向但沒(méi)有成本目標(biāo)；l 過(guò)程管理涉及跨部門(mén)的合作和協(xié)調(diào)，但部門(mén)之間存在職能和溝通屏障。 什么是 DAPDCI(1)l DAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合 PDCA的過(guò)程持續(xù)改善方法，是實(shí)現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進(jìn)過(guò)程。 DAPDCI代表對(duì)成本結(jié)果的六大改善步驟：1) 定義 (Define)2) 分析 (Analyze)3) 計(jì)劃 (Plan)4) 執(zhí)行 (Do)5) 檢查 (Check)6) 改進(jìn) (Improve)l DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，迫使有關(guān)方面進(jìn)行過(guò)程的改善，使之最終達(dá)到成本結(jié)果改善的要求。 什么是 DAPDCI(2)l 定義 (Define)1) 確定存在和需要解決的成本對(duì)象是什么；2) 識(shí)別這些成本對(duì)象對(duì)應(yīng)的問(wèn)題是什么。l 分析 (Analyze)1) 分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么； 2) 分析問(wèn)題發(fā)生自哪些過(guò)程？以及涉及的部門(mén)和人員 。3) 分析解決問(wèn)題的可能性和可行性；4) 分析成本改善的幅度。 l 計(jì)劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對(duì)象的成本水平；2) 確定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)并度量當(dāng)前的水平；3) 根據(jù)成本目標(biāo)制定原則制定可達(dá)的控制目標(biāo)；4) 確定相關(guān)執(zhí)行體系和相應(yīng)控制措施、控制過(guò)程以及技術(shù)工具；5) 制定執(zhí)行計(jì)劃并指定執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。 什么是 DAPDCI(3)l 執(zhí)行 (Do)1) 分解成本改善目標(biāo)到有關(guān)執(zhí)行體系；2) 執(zhí)行體系以過(guò)程為對(duì)象，確定需要改進(jìn)的過(guò)程；3) 采取 PDCA方式對(duì)過(guò)程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)； l 測(cè)量 (Check)1) 核算成本對(duì)象的實(shí)際數(shù)據(jù)，分析計(jì)劃與實(shí)際的差異及形成差異的主要原因；2) 確定計(jì)劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期效果；l 改進(jìn) (Improve)1) 鞏固成績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行措施的標(biāo)準(zhǔn)化；2) 對(duì)遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè) DAPDCI循環(huán)去解決。 面向質(zhì)量成本對(duì)象的 DAPDCI 定義（ Define） 分析（ Analyze） 計(jì)劃（ Plan） 執(zhí)行（ Do） 檢查（ Check） 改進(jìn)（ Improve） 定義（ Define） (1)l 根據(jù)整體成本分析報(bào)告，確定要解決的質(zhì)量成本問(wèn)題是什么？l 這些質(zhì)量成本問(wèn)題對(duì)應(yīng)什么質(zhì)量問(wèn)題？ 定義（ Define） (2)l 根據(jù) WMC公司 2023年下半年質(zhì)量成本分析，整個(gè)內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的 %，其中質(zhì)量外部故障損失成本占總質(zhì)量成本的 %。l 確定質(zhì)量成本對(duì)象：質(zhì)量?jī)?nèi)外部故障損失成本 。l 對(duì)應(yīng)質(zhì)量問(wèn)題：半年故障率 5%。 分析（ Analyze） (1)l 運(yùn)用魚(yú)骨圖，分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的因素是什么？是偶然原因還是異常原因？l 分析質(zhì)量因素產(chǎn)生出自哪些過(guò)程？以及涉及的部門(mén)和人員。l 確定問(wèn)題的主要因素、出自的主要過(guò)程、所涉及部門(mén)和人員。人 機(jī) 料法 環(huán) 測(cè)質(zhì)量問(wèn)題 分析（ Analyze） (2)l 原因分析 : 1) 沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商的材料質(zhì)量進(jìn)行有效的檢驗(yàn)和控制 。2) 產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)不足 .l 問(wèn)題發(fā)生的部門(mén)、過(guò)程和人員：1) 采購(gòu)部門(mén) /QC部門(mén)；2) 采購(gòu)過(guò)程 /檢驗(yàn)過(guò)程；3) 相關(guān)人員。 計(jì)劃（ Plan） (1)l 確定應(yīng)改善質(zhì)量成本指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)；l 確定需要質(zhì)量改善的部門(mén)、過(guò)程和對(duì)應(yīng)的質(zhì)量成本核算模型；l 確定達(dá)到質(zhì)量成本指標(biāo)所要采取的措施；l 確定預(yù)算投入的預(yù)防成本和鑒定成本是多少？l 估計(jì)減少的損失成本是多少？是否有效果？l 確定實(shí)施措施所需要的技術(shù)工具：數(shù)學(xué)模型、管理方法、計(jì)算機(jī)軟件。l 形成可執(zhí)行的計(jì)劃和確定計(jì)劃完成期限；l 確定計(jì)劃執(zhí)行者和相應(yīng)的責(zé)任。 計(jì)劃（ Plan） (2)l 未來(lái)半年的改善指標(biāo)和目標(biāo) :1) 單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本下降 % 2) 單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本下降 30%。3) 半年故障率 3%。l 改善的部門(mén)、過(guò)程和對(duì)應(yīng)質(zhì)量成本核算模型：1) 采購(gòu)部門(mén) /QC部門(mén)2) 采購(gòu)過(guò)程 /檢驗(yàn)過(guò)程3) 采購(gòu)部門(mén) /QC部門(mén)的質(zhì)量成本核算模型l 措施 :1) 重新對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇 。2) 加強(qiáng)進(jìn)料和產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)管理 . 計(jì)劃（ Plan） (3)l 預(yù)算投入 :1) 預(yù)防成本比 2023年下半年增加 %。2) 鑒定成本比 2023年下半年增加 %。l 估計(jì)減少的損失成本 :1) 內(nèi)部故障成本比 2023年下半年減少 %。2) 外部故障成本比 2023年下半年減少 %；3) 預(yù)防成本的計(jì)劃彈性系數(shù) = 。4) 鑒定成本的計(jì)劃彈性系數(shù) = 。5) 預(yù)防和鑒定成本的計(jì)劃綜合彈性系數(shù) = .l 技術(shù)工具 : 1) 6?。 2) SPC.l 計(jì)劃完成期 : 半年l 計(jì)劃負(fù)責(zé)人 : 質(zhì)量管理部經(jīng)理l 計(jì)劃負(fù)責(zé)人的責(zé)任 : 1) 組成由質(zhì)量管理部 /采購(gòu)部 /生產(chǎn)部的質(zhì)量成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組 。2) 制定相應(yīng)的落實(shí)計(jì)劃 (面向過(guò)程的 PDCA控制方案 )。3) 合理使用預(yù)算。 執(zhí)行（ Do）l 配備計(jì)劃執(zhí)行所需要的資源；l 按照計(jì)劃執(zhí)行；l 質(zhì)量管理部門(mén)設(shè)計(jì)和執(zhí)行面向過(guò)程的 PDCA控制方案，以完成計(jì)劃。D 定義 P 計(jì)劃A 分析C 檢查D 執(zhí)行I 改進(jìn) P DA C①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥ 檢查（ Check）l 核算實(shí)際的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)；l 分析計(jì)劃與實(shí)際的差異及形成差異的主要原因 :1) 檢討預(yù)防成本投入的有效性； 2) 檢查和評(píng)估計(jì)劃執(zhí)行實(shí)際情況是否符合計(jì)劃的要求；3) 審核調(diào)整和改進(jìn)計(jì)劃的必要性；l 完成檢查報(bào)告，該報(bào)告將作為質(zhì)量體系內(nèi)部審核的內(nèi)容之一。 改進(jìn)（ Improve）l 對(duì)所檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)；l 鞏固成績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)和措施納入標(biāo)準(zhǔn)； l 把遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè) DAPDCI循環(huán)去解決。 DAPDCI之間的關(guān)系五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法 多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑 多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)l 生產(chǎn)品種多樣化，多采用通用化設(shè)備生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低；l 生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜化，多種工藝路線，以及多變的生產(chǎn)物流，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；l 生產(chǎn)能力難以適應(yīng)，設(shè)備產(chǎn)能過(guò)?；虿蛔?，人員經(jīng)常加班；l 生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)多，經(jīng)常更換產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購(gòu)難或價(jià)格高，供應(yīng)商交貨不及時(shí)或缺貨；l 產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，工人熟練程度不足，設(shè)備故障率高；l 生產(chǎn)效率低和產(chǎn)品質(zhì)量難以控制造成生產(chǎn)成本高； 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，減少零部件數(shù)目l 產(chǎn)品系列化；l 零件標(biāo)準(zhǔn)化；l 零件通用化。在生產(chǎn)方面，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性l 建立精益生產(chǎn)體系；l 以瓶頸理論 TOC為指導(dǎo)，搞好平衡生產(chǎn)物流能力；在采購(gòu)管理方面，差異化的采購(gòu)策略l 對(duì)不同原料、不同供應(yīng)商制定不同的采購(gòu)策略；l 面向全面采購(gòu)成本而非單一原材料采購(gòu)成本的采購(gòu)?？偨Y(jié)l 用體系化的手段全面解決企業(yè)的成本問(wèn)題，特別是管理不善成本的控制問(wèn)題；l 通過(guò)多因多果的成本核算量化企業(yè)的成本問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本分析，確定下一階段的成本目標(biāo)；l 以面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 DAPDCI，結(jié)合PDCA的過(guò)程改善方法，從成本結(jié)果和過(guò)程兩個(gè)方面入手進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；l 建立 CSS成本體系，構(gòu)建成本控制環(huán)境，規(guī)范成本控制行為。