zte中興通訊股份有限公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析報告-第七組)-資料下載頁
2025-01-23 19:22本頁面
【正文】 西安微電子所 (34%股份 )+航天廣宇 (17%)+中興維先通(49%股份 )， 而實際控制人就是中興維先通 。 中興維先通是由侯為貴以及 38名早年中興創(chuàng)業(yè)元老及現(xiàn)任中興高管作為自然人 100%投資的私人公司 ， 實際控制人侯為貴 (持股 18%， 享有中興通訊權(quán)益近 20億 )、 殷一民 (持股 5%)、史立榮 (持股 3%)、 韋在勝 (持股 3%)、 何士友 (持股 %)、 李利 (持股 %)、 邢其斌 (持股 %)、 王洪海 (持股 2%)、 其他如洪波 (95年任市場副總 )、 彭燕等 31名元老占股%。 中興的創(chuàng)業(yè)元老正是借助維先通來控制中興新再間接控制中興通訊的 2級控股方式 ， 就能達(dá)到最小出資 (僅持股 %)來控制中興通訊上市公司的目的 。 為保證關(guān)聯(lián)交易利益壓縮員工費(fèi)用： 尤其是經(jīng)營遇到困難 ， 影響到利益輸送時 ， 首先就是在節(jié)流減支上做文章：裁撤員工 、 壓縮出差費(fèi)用 、 降低獎金比例 …… 但是在開源增收上卻越來越空洞 。 關(guān)聯(lián)交易造成期間費(fèi)用壓力和采購成本上升 ， 被迫縮減戰(zhàn)略投入：關(guān)聯(lián)交易造成戰(zhàn)略投入的矛盾 ， 硬性裁減 IPR投入， 研發(fā)創(chuàng)新流于形式和模仿抄襲 ， 沒有在發(fā)展黃金期解決 IPR交叉授權(quán) ， 更沒有鍛造起核心競爭力 ， 導(dǎo)致后勁不足 。 自 97年起 ， 公司從 6億人民幣起步 ， 到今天的702億 RMB， 人均收入一直在 910萬元左右徘徊 ，收入增長甚至沒跑過 CPI， 這個問題成為了殷執(zhí)政時無法承受之重 ， 殷全力推動員工回報增值 ， 但是無法撼動既得利益團(tuán)體 。 大股東永遠(yuǎn)是強(qiáng)勢的， 以侵占小股東和最底層的利益來逐利的 ， 最終犧牲的只能是金字塔底端最弱勢骨干基層員工 。這么多年 ， 尤其是 06年 10年公司規(guī)模高速增長 ，但是利潤率卻 “神奇 ”的停留在 35%， 沒有規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn) ， 沒有利潤率的提升 ， 背后原因只能解釋成是關(guān)聯(lián)公司 、 關(guān)聯(lián)交易把利潤都抽光榨干了， 因為作為中興上市公式只要留下 4%的利潤和20%的增長率就已經(jīng)是股市上的優(yōu)等生了 ， 足以在中國股市上叱咤風(fēng)云的圈錢圈地 。 從收入數(shù)額看 ， 中興與華為在國內(nèi)市場收入前期的差距僅 200億 300億元 ， 最小之時約為 260億元 ， 到 2023年二者差距約 683億元 。 而國際市場的比較則差距更為明顯 ， 中興與華為 6年前的國際市場收入差距已高達(dá) 600億元 ， 到 2023年的最大差距躍升至 元 。 不難發(fā)現(xiàn) ， 中興是在國際市場競爭中一步步被華為甩在后頭 。 可見國際市場布局上中興也落后一步 。 中興華為 2023到 2023年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對比 顯然 ， 中興與華為的運(yùn)營商板塊的業(yè)務(wù)收入判若天淵 ， 是二者的主要差距所在 。 中興 、 華為的終端業(yè)務(wù)近年都取得重大的發(fā)展。 但是 ， 中興無論是本身的品牌還是努比亞等品牌， 產(chǎn)品都不能獲得市場高度認(rèn)可 ， 由于在后續(xù)的跟進(jìn)優(yōu)化方面沒做好 ， 往往給消費(fèi)者帶來剁手興的稱號 。 （ 1） 堅持在開放的環(huán)境下增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力 。 照著別人的腳印行走 ， 只能永遠(yuǎn)落在別人后邊 。 我國要沖出強(qiáng)國的科技包圍圈 ， 搶占世界科技的制高點 ， 必須牢固樹立 “自主創(chuàng)新 +國際合作 ”的科技創(chuàng)新理念 。 一方面 ， 圍繞制約我國安全和發(fā)展的核心科技 ， 加速推動原始創(chuàng)新 、 引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新 。 另一方面 ， 瞄準(zhǔn)世界科技前沿 ，在推動原始創(chuàng)新和集成創(chuàng)新的基礎(chǔ)上實施顛覆性創(chuàng)新 。 中興技術(shù)戰(zhàn)略其實秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征 ， 研發(fā)的未必都是絕對市場領(lǐng)先的高新技術(shù) ， 其核心要點在于適應(yīng)成熟 的市場 ， 是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 。 我認(rèn)為他應(yīng)該向華為學(xué)習(xí) ， 華為實施的是一種領(lǐng)袖型戰(zhàn)略 ， 即不單純注意市場需求 ， 還注意競爭對手的攻防轉(zhuǎn)換 ， 強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對技術(shù) 領(lǐng)先 。 （ 2） 堅持改革國企文化 ， 形成公平開放的利益格局 。 中興是國企民營 ， 國企企業(yè)的一些弊病在中興身上顯露無疑 。 與華為的進(jìn)擊的狼性文化相比 ， 中興溫和的牛文化也是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代逐漸落后的一大原因 。 中興的管理層， 已經(jīng)形成了一個內(nèi)在且隱秘的利益分配體系 。 這個體系 ， 就隱藏在中興下屬的錯綜復(fù)雜的子公司 、 孫公司 、 重孫公司中 ， 不斷通過關(guān)聯(lián)公司掏空上市公司利潤 。 在中興的利益分配結(jié)構(gòu)中 ， 底層員工基本被排除在既定利益格局之外 。 （ 3） 堅持以核心用戶體驗為中心 ， 加強(qiáng)針對市場的敏銳度 。 堅持一心做渠道 ， 沒能樹立良好和獨(dú)特的品牌形象 ， 反而出現(xiàn)了品控等問題 。 機(jī)海戰(zhàn)術(shù) ， 放棄了精品手機(jī) ， 沒有向中高端手機(jī)市場進(jìn)擊 ， 沒能形成了良好口碑 。 （ 4） 堅持全方位合規(guī)管理 ， 大力改革公司出口管理架構(gòu) 。 中興被制裁的直接原因就是公司在國外的出口管理不合規(guī) ， 隨后公司成立了總裁直接領(lǐng)導(dǎo)的合規(guī)管理委員會；組建了覆蓋全球的資深出口管制合規(guī)專家團(tuán)隊；構(gòu)建和優(yōu)化中興通訊出口管制合規(guī)管理架構(gòu) 、 制度和流程；引入和實施 SAP貿(mào)易合規(guī)管控工具 （ GTS） ；配合獨(dú)立合規(guī)監(jiān)察官開展的各項監(jiān)管工作；并對出口管制合規(guī)工作進(jìn)行持續(xù)投入 。 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH
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