zte中興通訊股份有限公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析報(bào)告-第七組)(文件)
【正文】 的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了從技術(shù)跟進(jìn) 、 產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的過程 。 這個(gè)結(jié)構(gòu)是典型的 “ 微笑曲線 ”：兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強(qiáng)大 。 在技術(shù)研發(fā)上 ， 中興倡導(dǎo)一種 “ 低成本嘗試 ”原則 。 中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征 ， 研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先的高新技術(shù) ， 其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場(chǎng) ， 是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 。 中興通訊第一大股東是中興新 ， 中興新的背后股東為西安微電子所 (34%股份 )+航天廣宇 (17%)+中興維先通(49%股份 )， 而實(shí)際控制人就是中興維先通 。 關(guān)聯(lián)交易造成期間費(fèi)用壓力和采購成本上升 ， 被迫縮減戰(zhàn)略投入：關(guān)聯(lián)交易造成戰(zhàn)略投入的矛盾 ， 硬性裁減 IPR投入， 研發(fā)創(chuàng)新流于形式和模仿抄襲 ， 沒有在發(fā)展黃金期解決 IPR交叉授權(quán) ， 更沒有鍛造起核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 導(dǎo)致后勁不足 。 從收入數(shù)額看 ， 中興與華為在國內(nèi)市場(chǎng)收入前期的差距僅 200億 300億元 ， 最小之時(shí)約為 260億元 ， 到 2023年二者差距約 683億元 。 中興華為 2023到 2023年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)比 顯然 ， 中興與華為的運(yùn)營商板塊的業(yè)務(wù)收入判若天淵 ， 是二者的主要差距所在 。 照著別人的腳印行走 ， 只能永遠(yuǎn)落在別人后邊 。 中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征 ， 研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先的高新技術(shù) ， 其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟 的市場(chǎng) ， 是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 。 與華為的進(jìn)擊的狼性文化相比 ， 中興溫和的牛文化也是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代逐漸落后的一大原因 。 （ 3） 堅(jiān)持以核心用戶體驗(yàn)為中心 ， 加強(qiáng)針對(duì)市場(chǎng)的敏銳度 。 中興被制裁的直接原因就是公司在國外的出口管理不合規(guī) ， 隨后公司成立了總裁直接領(lǐng)導(dǎo)的合規(guī)管理委員會(huì)；組建了覆蓋全球的資深出口管制合規(guī)專家團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建和優(yōu)化中興通訊出口管制合規(guī)管理架構(gòu) 、 制度和流程；引入和實(shí)施 SAP貿(mào)易合規(guī)管控工具 （ GTS） ；配合獨(dú)立合規(guī)監(jiān)察官開展的各項(xiàng)監(jiān)管工作；并對(duì)出口管制合規(guī)工作進(jìn)行持續(xù)投入 。 機(jī)海戰(zhàn)術(shù) ， 放棄了精品手機(jī) ， 沒有向中高端手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)擊 ， 沒能形成了良好口碑 。 這個(gè)體系 ， 就隱藏在中興下屬的錯(cuò)綜復(fù)雜的子公司 、 孫公司 、 重孫公司中 ， 不斷通過關(guān)聯(lián)公司掏空上市公司利潤(rùn) 。 （ 2） 堅(jiān)持改革國企文化 ， 形成公平開放的利益格局 。 一方面 ， 圍繞制約我國安全和發(fā)展的核心科技 ， 加速推動(dòng)原始創(chuàng)新 、 引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新 。 但是 ， 中興無論是本身的品牌還是努比亞等品牌， 產(chǎn)品都不能獲得市場(chǎng)高度認(rèn)可 ， 由于在后續(xù)的跟進(jìn)優(yōu)化方面沒做好 ， 往往給消費(fèi)者帶來剁手興的稱號(hào) 。 不難發(fā)現(xiàn) ， 中興是在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一步步被華為甩在后頭 。 大股東永遠(yuǎn)是強(qiáng)勢(shì)的， 以侵占小股東和最底層的利益來逐利的 ， 最終犧牲的只能是金字塔底端最弱勢(shì)骨干基層員工 。 中興的創(chuàng)業(yè)元老正是借助維先通來控制中興新再間接控制中興通訊的 2級(jí)控股方式 ， 就能達(dá)到最小出資 (僅持股 %)來控制中興通訊上市公司的目的 。 中興的利益分配文化就是高層 38位元老利用中興新控制 中興通信 的管理決策 ， 通過關(guān)聯(lián)投資公司和關(guān)聯(lián)實(shí)體公司抽取整個(gè)公司發(fā)展的利潤(rùn)回報(bào) (詳見下圖 )。 這種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)都要由市場(chǎng)去成全；二是在任何時(shí)候 ，中興的技術(shù)庫里都會(huì)有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備 ， 一旦市場(chǎng)需要 ， 立馬可用 。 ”這就是華為著名的 “ 壓強(qiáng)原則 ”。 華為堅(jiān)持每年以不低于銷售額 10%的資金投入研發(fā) 。 而中興通訊則選擇進(jìn)行相關(guān)多元化的產(chǎn)品戰(zhàn)略 。 中興通訊通信選擇了不同的道路 ， 即相關(guān)多元化 。 未來 30年是企業(yè)逐漸拆除自有數(shù)據(jù)中心 、 向公有云遷移的 30年 。 與華為比較 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果 ， 在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上 ， 開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系 ， 用卓越的產(chǎn)品 ， 自立于世界通信列強(qiáng)之林 。 現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角力 ， 原本就是一場(chǎng)永無止境的耐力賽 。 與此同時(shí) ， 華為力爭(zhēng)成為電信運(yùn)營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴 ， 成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌 。 華為以豐富人們的溝通和生活為愿景 ， 運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn) ， 消除數(shù)字鴻溝 ， 讓人人享有寬帶 。 （ 4）盡管中興在研發(fā)上投入了較大的資源，但似乎是受到國企體制的“特色”的影響，中興在技術(shù)戰(zhàn)略上更多的是一種“防守姿態(tài)”。 總的來說，我們認(rèn)為，中興的戰(zhàn)略是緊緊追隨著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，技術(shù)革新，科技水平發(fā)展趨勢(shì)的。 “ MICT” 戰(zhàn)略即聚焦 “ 運(yùn)營商 ， 政企 ， 消費(fèi)者 ” 三大主流市場(chǎng) ， 并圍繞新興產(chǎn)業(yè)布局 。 近些年 ， 移動(dòng)互聯(lián) ， 萬物互聯(lián) ， 大數(shù)據(jù)的技術(shù)浪潮席卷全球 ， 沖擊社會(huì)各行各業(yè) ， 這是目前所處巨變的客觀環(huán)境 。 中興的調(diào)整總體上采取戰(zhàn)略緊縮 ， 聚焦資源 ， 從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向方案經(jīng)營 ，從低成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 ， 努力提高自己的盈利能力 。 由表可見公司在運(yùn)營商服務(wù)服務(wù)收入占比呈降低趨勢(shì) ， 中興戰(zhàn)略變化 第一階段（ 20232023） 中興在 2023年 2023年實(shí)行的戰(zhàn)略可以概括為：在業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向型的重研發(fā)戰(zhàn)略；在產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域 ， 堅(jiān)持的是國際化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略；在公司層級(jí)上 ， 隨著企業(yè)發(fā)展壯大實(shí)行的是多元化的戰(zhàn)略 。 第四階段 ：從
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