【正文】 ?如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時的情景中做了什么。 63 ?追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？” ?如果應(yīng)聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。 ?如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 64 ?不要過多地重復(fù)應(yīng)聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。 ?不要給應(yīng)聘者過多地限定報告的范圍。 ?不要給應(yīng)聘者提供過多建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。 65 應(yīng)聘者的面部表情 傳遞的信息 面部通紅、鼻尖出汗、不敢正 視考官 緊張、缺乏自信 目光久久盯著自己的雙手、雙 腳或地面，不發(fā)言 反映內(nèi)心的斗爭與思考過程 目光暗淡、雙眉緊皺 苦惱、焦急或壓抑 應(yīng)聘者的身體動作 傳遞的信息 雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動作 情緒壓抑 手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿 焦慮、緊張、心情急燥 觀察的技巧 67 可分析信息的特征： 主人公是第一人稱 當(dāng)時的角色清晰明確 具體的環(huán)境 過去的行為或想法 詳細(xì)具體的行為 重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主 新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為 相關(guān)性原則：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價值 一致性原則：前后的信息應(yīng)該一致，注意“偶然信息” 全面性原則：從整個行為反應(yīng)中系統(tǒng)地、完整地去評價，不要受某一方面的素質(zhì)的影響 如何分析獲得的信息： 分析的技巧 68 ?避免提問引導(dǎo)式的問題 ?不要事先描述需聘崗位的具體工作 ?不要猜測應(yīng)聘者的素質(zhì)和專業(yè)技能 ?不要將自己的想法強加于人 ?不要將應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見 ?控制好面試時間 ?不要和應(yīng)聘者就某一觀點爭論 ?委婉地告訴應(yīng)聘者面試不通過 ?維護應(yīng)聘者的自尊心 面試中應(yīng)避免 69 小 B到一公司應(yīng)聘調(diào)測工程師 ， 經(jīng)筆試 ， 得分 92分 ， 從人力資源部至用人部門的面試 ， 均認(rèn)為他專業(yè)基礎(chǔ)尚可 ， 素質(zhì)較好 ， 建議試用 。 但當(dāng)這家公司通知錄用他時 ， 他卻已經(jīng)在別處上班了 。 原因是他覺得那天面試自己的幾個問題沒答好 ， 面試經(jīng)理的臉也很嚴(yán)肅 ， 他認(rèn)為自己肯定沒戲了 ， 盡管他很想加入這家公司 。 討論：在面試結(jié)束后 ， 如果應(yīng)聘人員不合適 ， 面試考官該如何做 ？如果合適 ， 面試考官又該如何做 ？ 面試人應(yīng)如何傳遞相關(guān)信息？ 案例分析 70 如何拒絕不合適的人員 ？ 1） 一位大專應(yīng)聘者到某公司應(yīng)聘研究開發(fā)崗位 ， 把應(yīng)聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人 B ， B看了其學(xué)歷是大專生 ， 便對其大聲說道： “ 研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的 ， 你先走吧 ！ ” 2） 某公司招聘人員到高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生 ， 前來應(yīng)聘的有本科生 、 研究生 ，當(dāng)時場面很混亂 ， 這時招聘人員王先生對學(xué)生大聲喊道： “ 我們只招研究生 ，不招本科生 ， 本科生都走開 。 ” 討論： 如果你是案例中的應(yīng)聘者 ， 受到這種拒絕后有何感想 ？ 作為面試考官 ， 你應(yīng)怎樣處理以上遇到的情況 ？ 71 三、面試評價 面試常見錯誤 ?面試目的不明確； ?不清楚合格者應(yīng)具備的條件； ?面試缺少整體結(jié)構(gòu)； ?偏見影響面試； ?第一印象； ?對比效應(yīng)； ?暈輪效應(yīng)； ?錄用壓力； 人員選擇時應(yīng)注意的問題 ?簡歷并不能代表本人 ?工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要 ?不要忽視求職者的個性特征 ?讓應(yīng)聘者更多地了解組織 ?給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會 ?注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 ?關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者） ?慎重做出決定 ?考官要注重自身的形象 72 考核表應(yīng)該包括： 應(yīng)聘者的姓名、應(yīng)聘來源和面試地點 面試考核的重點內(nèi)容與考核要素 面試評價的標(biāo)準(zhǔn)與等級 評語欄 考核人簽字和日期欄 如何填寫面試意見 以下是三位面試人填寫的面試意見： 評語一：綜合素質(zhì)較好。 評語二：聲音大，適合做市場。 評語三：此生理論基礎(chǔ)扎實，動手能力強。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。喜愛電路設(shè)計，使自己的小組獲得校競賽二等獎?？香@研，愛做技術(shù)，聰明好學(xué)，建議錄用為 ╳╳ 部 ╳ 業(yè)務(wù)部 ╳╳ 設(shè)計人員。 73 背景調(diào)查適用范圍 面試過程中能難識別的應(yīng)聘者的品質(zhì)、價值觀等方面，可通過背景調(diào)查來了解。 背景調(diào)查適用于對應(yīng)聘者誠信度要求很高的崗位：如財務(wù)人員、采購人員、進出口人員。 當(dāng)面試人在面試過程中對應(yīng)聘者某些表現(xiàn)或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據(jù)時，可做背景調(diào)查。如：文憑、離職原因等。 背景調(diào)查對象以及調(diào)查內(nèi)容： 人事部門 了解離職原因、工作起止時間、是否有違規(guī)行為記錄 部門主管 了解工作表現(xiàn)、勝任程度、團隊合作情況，工作潛力 部門同事（本部門、接口部門） 了解工作表現(xiàn)、服務(wù)意識、團隊合作等方面 四、背景調(diào)查 74 背景調(diào)查技巧 面試時為背景調(diào)查打下埋伏，獲得各部門的信息。例如可以這樣詢問： ? 請問您的主管是怎樣的人？您對他的評價如何？他對您的評價會是怎樣的？ ? 您是怎樣處理您與接口部門的工作的？您與哪部門的合作最愉快 /最不愉快，請舉出 事例來說明。他們對您的評價如何？ 通過以上問題獲得的信息與通過背景調(diào)查得到的信息進行比較，我們會有一些意想不到的收獲。 75 訪談技巧 ?人事部門經(jīng)理 介紹自己、說明來意，希望得到人事經(jīng)理的幫助。一般來說人事經(jīng)理會友好地回答您的問題，但您的問題僅限于該員工的基本資料，如工作起止時間、離職原因、有否不良記錄。至于其他問題，人事經(jīng)理一般拒絕回答。 ?員工主管 合作的主管：可以提問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，擅長的方面，需要改進之處，該應(yīng)聘者在他下屬中的工作績效名次情況。 謹(jǐn)慎的主管：打消主管的疑慮，告訴主管他的談話內(nèi)容是保密的，而且我們只是希望了解應(yīng)聘者需要改進之處，這樣如果我公司錄用該應(yīng)聘者的話，可以幫助我司對應(yīng)聘者的培養(yǎng)。 76 ?同事 調(diào)查應(yīng)聘者的同事一定要謹(jǐn)慎，一般調(diào)查之前需要詢問該被訪者與應(yīng)聘者同事時間多長，簡單詢問一下他對應(yīng)聘者的工作的看法，同事的建議作為背景調(diào)查的參考。如果碰到不愿意表達觀點的同事，不要勉強，可以補充問一句：您能否推薦另外一名同事來接聽我的電話？ 接口部門的同事名單最好在面試時得到。這樣背景調(diào)查時比較有針對性。 77 背景調(diào)查過程中需要注意的問題 一、背景調(diào)查不能調(diào)查應(yīng)聘者現(xiàn)任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。 二、背景調(diào)查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預(yù)約時間。 三、被訪談?wù)呔芙^接受咨詢時，委婉詢問是否當(dāng)時沒有時間，如果是被訪談?wù)卟唤邮苓@種背景調(diào)查，不要勉強，換另外訪談對象。 四、訪談過程中不要過多地詢問對方對應(yīng)聘者的評價，一般詢問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，需要改進之處。 五、訪談結(jié)束后，誠懇表示謝意。 78 招聘情報方面的要點通常是： 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？ 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ 若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？ 我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的 不良因素 是什么？ 競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優(yōu)秀的人才挖走？ 在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？ 五、競爭對手信息收集 79