供應(yīng)鏈管理咨詢報(bào)告-流程與績(jī)效-資料下載頁(yè)
2025-01-22 08:36本頁(yè)面
【正文】 s handled by purchasing function ? % spend on longterm basis (2yrs) ? % firms using consortium buying ?每個(gè)采購(gòu)人員的培訓(xùn) ?應(yīng)付款在到期日之前處理完的 % ?應(yīng)付款在 1–30 天內(nèi)處理完的 % ?應(yīng)付款在 31–60 天內(nèi)處理完的 % ?應(yīng)付款在 61–90天內(nèi)處理完的 % ?應(yīng)付款在 90天以上才處理完的 % ?通過(guò) EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的 % ?開(kāi)發(fā) /商談一個(gè)協(xié)議的平均時(shí)間 ?供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)送貨的 % ?從訂單下達(dá)到貨物接收的時(shí)間 ? Cost as % of sales ?該成本占總成本的 % ?訂單采購(gòu)成本（范圍） ?經(jīng)銷商交易的成本 （范圍） ?加速修復(fù)材料的成本 ?每個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)費(fèi)用 ?每次采購(gòu)的采購(gòu)費(fèi)用 ?采購(gòu)部門費(fèi)用 (162。 per $ sales) 65% 29% 4% 1% 1% 9 weeks 59% $ 31/100 162。 18 cos 163。12bn 2–26 weeks 50% 42% 6% 1% 1% 61% 15/100 162。 !0 cos $23bn 50–87 20% 1–10% 6–182 9–267 5–75% %–% 165 % (18% xxx) 82 % 82% 50% 22 26 1% 97% 272 % 27% 26% 42 hrs 30 21 % 11% 79% 33% 1% 19% 26 10/100 162。 19 cos $ 4 59/100 162。Obsolete Stock 基礎(chǔ)設(shè) 施庫(kù)存 人力資 源成本 使用了較多的昂貴的原材料 材料到 達(dá)延誤 人力資 源錯(cuò)誤 技術(shù)錯(cuò)誤 人力資 源成本 維護(hù)成本 抱怨 浪費(fèi) 計(jì)劃 使用更多 的原材料 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本高 訂單延誤 多種材料 人 系統(tǒng) 一些供應(yīng)商的錯(cuò)誤處理 不同的供 應(yīng)商 技能 產(chǎn)品 其他 采購(gòu)的數(shù) 量太小 不知道如何去商談 供應(yīng)商太多 成本 定義一些供應(yīng)鏈的 KPIs ? 預(yù)測(cè) : – 準(zhǔn)確度 (銷售的百分比 ). ? 采購(gòu) : – 供應(yīng)某一材料 90%的供應(yīng)商占公司所有供應(yīng)商％ – 從下達(dá)訂單到收到貨物的時(shí)間 – 準(zhǔn)時(shí)交貨的 % – 成本占銷售成本的％ ? 采購(gòu)物流 : – 供應(yīng)商按照訂單數(shù)量和質(zhì)量送貨的 % – 從訂單下達(dá)到貨物接收的時(shí)間 – 供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的 % 支持小組 驅(qū)動(dòng)力和 KPIs的整合貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈 ? 他們針對(duì)供應(yīng)鏈上行業(yè)與時(shí)間之間的不同建立了“因果樹(shù)” ? 他們不僅僅簡(jiǎn)單的驅(qū)動(dòng)和解釋質(zhì)量、時(shí)間或者成本因素，而且他們有可能同時(shí)驅(qū)動(dòng)或者解釋這三個(gè)因素。 ? 我們已經(jīng)簡(jiǎn)化了這各“因果樹(shù)”： – 我們保留了他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及通常意義上的模型 我們還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一個(gè)“極好”的模型 功能 /流程階段 質(zhì)量 時(shí)間 成本 這些操作指標(biāo)在使用的過(guò)程中要小心謹(jǐn)慎 ? 理論上來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該通過(guò)解釋為什么行為績(jī)效能夠到達(dá) /低于期望值來(lái)支持主要的 KPIs. ? 他們業(yè)應(yīng)該提供一張?jiān)敿?xì)的圖來(lái)說(shuō)明供應(yīng)鏈的每個(gè)階段應(yīng)該如何執(zhí)行。 ? 然而 , 他們使用時(shí)需要判斷 : – 他們因公司和行業(yè)不同而不同 (這就是為什么會(huì)有許多可使用的指標(biāo)的原因 )。 – 許多指標(biāo)不一定能直接與主要 KPIs關(guān)聯(lián)，但是這些指標(biāo)對(duì)于指導(dǎo)行為缺非常有用。 – 他們不必針對(duì)供應(yīng)鏈的某一個(gè)階段的行為改進(jìn)（但是在某一個(gè)階段內(nèi)，責(zé)任必須落實(shí)到人） – 例如，不準(zhǔn)確的訂單可能導(dǎo)致更多的時(shí)間浪費(fèi)在采購(gòu)方面，供應(yīng)商交貨錯(cuò)誤的貨物，或者供應(yīng)商交貨貨物延遲等等。
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