【正文】 p合理定崗、定編p提高招聘質(zhì)量p靈活用工方式p差異化的勞動合同期限p精簡業(yè)務(wù)流程p降低輔助崗位人數(shù)p利用技術(shù)，減少人數(shù)p跨部門管理p加強(qiáng)勞動組織，適才適所人工成本控制的方法人工成本控制的方法p短期 B職干 A職的活p業(yè)務(wù)外包p提高培訓(xùn)的針對性p降低員工離職率p一專多能p嚴(yán)格人工預(yù)算，實行增人不增資，減人減半工資政策p強(qiáng)化工時管理p實施持股計劃，減少經(jīng)營成本p工資與福利有效匹配人工成本控制的方法人工成本控制的方法p用一次性獎金代替漲工資p靈活多樣的工資形式（周薪 /小時工資）p清理整頓工資外收入，變暗補(bǔ)為明收p考核量化到個人，工效掛鉤（降低 3%）p競爭上崗，末位淘汰p建立內(nèi)部人力資源市場（朗訊 PIP計劃、艾睿電子CAP計劃）p辭退冗員及績效不佳者p停薪留職制度（效益下降時基本生活保障）p適當(dāng)?shù)男莨?/增加無薪假期p鼓勵高齡員工提前退休（內(nèi)部退養(yǎng)）項目 工序 1 工序 2 工序 3 工序 4能力 100件 /H 125件 /H 80件 /H 100件 /H達(dá)成率 100% 125% 80% 80%獎金 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金 125%獎金 0 0效率 個別效率合格 個別效率高 個別效率低 個別效率低能力需求： 100件 /H例個別效率 ≠ 整體效率線不平衡造成中間在庫，降低整體效率線平衡線平衡Line Balancing 線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。 線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是： ☆ 提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率 ☆ 減少產(chǎn)品的工時消耗，降低成本 ☆ 減少在制品，降低在庫 ☆ 實現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善計算節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間節(jié)拍時間 =凈運作時間凈運作時間 / 時段時段顧客需求數(shù)量顧客需求數(shù)量 / 時段時段 **時段必須要一致 (班 ﹑ 日 ﹑ 周 … )計算節(jié)拍時間的實例－齒輪組裝計算節(jié)拍時間的實例－齒輪組裝節(jié)拍時間 = 可用時間顧客需求480分鐘 20分鐘 (故障 ) 30分鐘 (小組會議) 30分鐘 (清掃保養(yǎng))400分鐘 (每日可用時間)顧客需求 =1000件 /天4001000== 010203040節(jié)拍時間周期時間工人 工人 工人 工人 工人工人節(jié)拍時間與周期時間節(jié)拍時間與周期時間生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡010203040節(jié)拍時間工人 工人 工人 工人 工人 工人A B C D E F生產(chǎn)線生產(chǎn)線 平衡平衡 目的目的p物流快速 ﹐ 縮短 生 產(chǎn) 周期p減少 或消除物料或半成品 周轉(zhuǎn)場所p消除 生產(chǎn)瓶頸 ﹐ 提高作 業(yè) 效率p提升工作 士氣 ﹐ 改善作 業(yè) 秩序p穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)線生產(chǎn)線 平衡表平衡表1 2 3 4 5 合計1 1 2 3 1 88 5 9 7 6 351人 8 5 18 21 6 58標(biāo)準(zhǔn)時間配置人數(shù)工序編號10標(biāo)準(zhǔn)時間(秒 ) 不平衡時間8642生產(chǎn)線生產(chǎn)線 平衡平衡 分析分析p不平衡 損失 =(最高工序 標(biāo)準(zhǔn)時間 X合計人數(shù) ) – 合計工序時間 =(8X9)58 =14p生產(chǎn)線 平衡率=合計工序 時間 /(最高工序 標(biāo)準(zhǔn)時間 X合計人數(shù) )=58/(9x8)=%作業(yè)方法改善作業(yè)拆解分割改進(jìn)工具夾具提高設(shè)備效率提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員增加作業(yè)人員瓶頸改善合并微小動作取消不必要動作重排作業(yè)工序簡化復(fù)雜動作瓶頸改善的方法瓶頸改善的方法分擔(dān)轉(zhuǎn)移 作業(yè)改善 增加人員1人 → 2人拆解去除 重新分配 改善合并線平衡改善的方法線平衡改善的方法生產(chǎn)余力控制生產(chǎn)余力控制p余力控制指對工時計劃和負(fù)荷計劃執(zhí)行情況的控制，即每天余力調(diào)查的基礎(chǔ)上調(diào)整每天的負(fù)荷與能力，防止浪費和不足，從而實現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)計劃。p對照比較每個車間或每個工人、每臺機(jī)器的當(dāng)前預(yù)定負(fù)荷與當(dāng)前作業(yè)能力及作業(yè)狀況，其目的使調(diào)整余力，減少作業(yè)能力的浪費和防止延誤工作。余力盤余力盤操作者 機(jī)器 2h 4h 6h 8h 張三 車床 ＃ 1032h＃ 1042h＃ 1052h＃ 1062h李四 銑床 ＃ 1031052h106王五 磨床 103104105現(xiàn)場成本控制的實施現(xiàn)場成本控制的實施p如何消除時間上的浪費p如何消除人員浪費p如何消除管理中的浪費管理的浪費管理的浪費p工程信息殘缺p溝通文件含糊（ Email)p會議準(zhǔn)備不足p一切事后管理都是浪費p管理的本質(zhì)是防患未然企業(yè)會議的通病企業(yè)會議的通病p各類會議多，一個接一個p經(jīng)理人埋頭于文山會海里p沒有統(tǒng)籌安排各類會議p沒有在年初統(tǒng)一規(guī)劃各類會議p會議成效差p會議通知草率p會議通知只提開會，不告知內(nèi)容p參會人來不及 /無法準(zhǔn)備 p隨意選擇與會人p會議不能準(zhǔn)時結(jié)束p會議沒有追蹤系統(tǒng)為什么會議沒有實效為什么會議沒有實效 p會議前 p會議中 p會議后有效會議的會務(wù)準(zhǔn)備有效會議的會務(wù)準(zhǔn)備 p會議目標(biāo)的設(shè)定；p與會者的選擇；p會議時間的選擇；p會議地點的選擇；p會議場地的布置；p議程的指定；p會議通知的派發(fā)；p準(zhǔn)備會務(wù)用品。 有效控制會議有效控制會議p申明時間表 p按時間表進(jìn)行p發(fā)言點名p時間控制p黃牌提示p紅牌罰下p圓桌發(fā)言 設(shè)備壞掉領(lǐng)導(dǎo)離開 議題失控會前測試后備元件支援人員強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時告知眾盼告知成本休會等待會前溝通議程表提醒鬧鐘打斷終止如何防范會議陷阱如何防范會議陷阱資料不足當(dāng)事人未出席 中途溜號資料備份提前發(fā)放專人檢查會前提醒代理出席會后告知罰款制度會前協(xié)議會中監(jiān)督會后通報罰款制度開小會申明規(guī)則沉默等候噓聲提示會后單議如何防范會議陷阱如何防范會議陷阱時間失控權(quán)威不夠信息不全相互攻擊鬧鐘提醒紅黃牌制肢體語言強(qiáng)行終止提議對事相互贊揚真誠幫助分析問題借助老板請人主持申明紀(jì)律吁請幫助征求信息會前反饋專題小組呼吁提供如何防范會議陷阱如何防范會議陷阱課程內(nèi)容課程內(nèi)容p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p如何通過消除浪費降低成本p工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容成本控制工程的展開方法成本控制工程的展開方法1. 成本控制工程的開端2. 準(zhǔn)備階段3. 正式團(tuán)隊的啟動4. 正式團(tuán)隊的活動5. 成本控制的效果測定生產(chǎn)部門成本控制活動過程生產(chǎn)部門成本控制活動過程初步測算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo)產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系設(shè)計、討論和確定業(yè)績合同中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定義協(xié)商、修改和確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重主要活動p 至上而下的方法：根據(jù)財務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景p 與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通，啟動生產(chǎn)成本控制方案制定工作p 甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域p 至下而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo)p 匯總上述方案的總體效益p 由上而下提出對方案的反饋意見p 重復(fù)上述步驟p 與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通，確定引入業(yè)績合同管理體系p 召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會，介紹業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系p 啟動業(yè)績指標(biāo)設(shè)定程序p 召開研討會，確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)p 與企管部、技術(shù)部定義各項指標(biāo)內(nèi)容p 根據(jù)下面上報的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項權(quán)重p 管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)p 各部門根據(jù)確認(rèn)的 2023年指標(biāo)分解其 2023年季度監(jiān)測指標(biāo)和主要措施方案p 確定業(yè)績合同的全部內(nèi)容，包括評分方法和主要獎懲方案p 制做待簽業(yè)績合同等相關(guān)文件p 文件簽署簽定業(yè)績簽定業(yè)績合同合同使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實到具體部門 (續(xù)續(xù))p遵守兩個基本原理– 控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法 PDCA循環(huán)）– 持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能低的水平p控制成本的四項基本原則– 所有的生產(chǎn)成本都是可以而且應(yīng)該降低的– 要降低成本必須找出影響成本的主要因素– 對影響成本因素制定進(jìn)行改善的方法步驟– 有效地實施這些改裝措施和消除改善障礙序 要點 控制什么 怎么控制 誰來控制 備查文件1 產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)銷售價格目標(biāo)成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細(xì)化，匯制成表　 設(shè)計、技術(shù)、工藝、財會協(xié)調(diào)。事先與采購供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化 國家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價高的材料最佳性價比 價值工程導(dǎo)向2 合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評審組 合同法及相關(guān)法規(guī)3　　采購供應(yīng)方選擇 合格供方內(nèi)或可靠論證后　供應(yīng)部供方評定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量　 不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步　供應(yīng)部 與生產(chǎn)部門溝通掌握進(jìn)度貨款結(jié)算 分期、延緩付款 供應(yīng)、財務(wù) 以互利合作為前提成本系列控制要點成本系列控制要點序 要點 控制什么 怎么控制 誰來控制 備查文件4 運輸 運輸方式 減少自備車，盡量委托第三方行政部 委托協(xié)議運輸費用 降低噸公里費用 　行政、財務(wù) 價格核算表5 生產(chǎn) 材料消耗 材料定額，領(lǐng)料改送料 生產(chǎn)部 材料定額表勞動時間 工時定額 技術(shù)、工藝部 工時定額表工序操作 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)部 作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量 手持標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)部 工藝單工具消耗 工具定額 生產(chǎn)部 工具消耗定額動力消耗 單位消耗定額 生產(chǎn)部 消耗定額表作業(yè)人員 培養(yǎng)多能工 生產(chǎn)部 五星員工評議6 包裝 包裝材料 適用性，避免過度包裝 營銷、供應(yīng) 包裝審核表包裝品數(shù)量 適量性，多批次小量化 營銷、供應(yīng)7 貯存 貯存數(shù)量 不多不少，不早不遲 供應(yīng)部 采購計劃積壓庫存 一年以上不動用處理 供應(yīng)、財務(wù) 盤存表成本系列控制要點成本系列控制要點操作要點操作要點 1：樹立成本壓縮文化：樹立成本壓縮文化p心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變p關(guān)鍵點– 領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理 “ 運動化 ”– 從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力– 從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化p操作實務(wù)– 設(shè)立成本改進(jìn)看板操作要點操作要點 2：建立成本節(jié)省獎勵機(jī)制：建立成本節(jié)省獎勵機(jī)制p 作用 – 化學(xué)反應(yīng)理論– 化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊建設(shè)，成本壓縮也是一樣p 關(guān)鍵點– 成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員和工人– 第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重 “ 拉動性 ” 激勵，而不是 “ 壓力式 ” 懲罰– 利用過程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎勵相關(guān)聯(lián)p 案例– 老板的 100元– 寶潔的改善大獎制度– 某成本壓縮項目 ——成本節(jié)省金額的 20％獎勵給員工p 操作實務(wù)– 建立全員成本責(zé)任制– 以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度01+1 增加價值提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值消除浪費最大限度地減少不增值勞動創(chuàng)造性的管理活動封閉性的管理活動管理的實質(zhì)謝謝謝謝 !!