【正文】 年計劃 增加比例產量 21,376臺 25,000臺 %銷售量 22,922臺 24,600臺 % 銷售地區(qū)成本預算 (2)固定成本項目 半年實際平均數(shù)工資 () /月廣告費 () /月倉租 () /月其他費用 () /月n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析 銷售地區(qū)成本預算 (3)可變成本項目 平均單臺費用運雜費 /臺促銷獎 /臺n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析 銷售地區(qū)成本預算 (4)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本目標值固定成本項目2023下半年實際平均數(shù)調整比例2023上半年目標值工資 /月 10% /月廣告費 /月 10% /月倉租 /月 10% /月其他費用 /月 5% /月 銷售地區(qū)成本預算 (5)可變成本項目2023年下半年實際單臺費用調整比例 2023年上半年單臺費用目標值運雜費 /臺 2% /臺促銷獎 /臺 % 25元 /臺說明說明 : 2023年下半年非正常效率損失成本占總運雜費年下半年非正常效率損失成本占總運雜費 % 銷售地區(qū)成本預算 (6)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本預算費用項目 2023上半年目標值 X 數(shù)量 2023上半年預算工資 /月 6個月 廣告費 /月 6個月 倉租 /月 6個月 其他費用 /月 6個月 運雜費 /臺 24,600臺 促銷獎 25元 /臺 24,600臺 合計 2023比 2023減少銷售地區(qū)成本 =單臺摩托車的銷售地區(qū)成本 以成本結果為導向的價值分析 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況 WMC公司的價值分析 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況供應鏈 制造鏈 銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本 采購過程成本 管理不善成本產品制造成本產品純生產成本 管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本 WMC公司的價值分析 (1)n 2023年下半年整體成本分析 (單位 :萬元 )成本項目 平均每月金額 比例總金額 1846萬元 100%產品 %銷售地區(qū) %人力資源 %其他 %管理不善成本 : %質量 %效率 %資金占用 % WMC公司的價值分析 (2)n 價值鏈的管理不善成本 (單位 :萬元 )成本項目 供應鏈 制造鏈 銷售鏈 平均每月金額質量 0 效率 0 資金占用 合計 成本項目 供應鏈 制造鏈 銷售鏈 比例質量 0% % % %效率 0% % % %資金占用 % % % %合計 % % % 100% 面向對象的持續(xù)改善方法 (DAPDCI) 什么是 DAPDCI 面向質量成本對象的 DAPDCI DAPDCI之間的關系為什么需要 DAPDCI來控制成本？n 反映結果管理的目標成本預算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經常架空預算，說的是一套但做的是另一套；n 過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標；n 過程管理涉及跨部門的合作和協(xié)調，但部門之間存在職能和溝通屏障。 什么是 DAPDCI(1)n DAPDCI是面向成本結果的持續(xù)改善方法，該方法結合 PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進過程。 DAPDCI代表對成本結果的六大改善步驟：1) 定義 (Define)2) 分析 (Analyze)3) 計劃 (Plan)4) 執(zhí)行 (Do)5) 檢查 (Check)6) 改進 (Improve)n DAPDCI的作用：以成本結果所反映的問題為出發(fā)點，迫使有關方面進行過程的改善，使之最終達到成本結果改善的要求。 什么是 DAPDCI(2)n 定義 (Define)1) 確定存在和需要解決的成本對象是什么；2) 識別這些成本對象對應的問題是什么。n 分析 (Analyze)1) 分析問題產生的原因是什么； 2) 分析問題發(fā)生自哪些過程？以及涉及的部門和人員 。3) 分析解決問題的可能性和可行性；4) 分析成本改善的幅度。 n 計劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對象的成本水平；2) 確定績效評估指標并度量當前的水平；3) 根據(jù)成本目標制定原則制定可達的控制目標；4) 確定相關執(zhí)行體系和相應控制措施、控制過程以及技術工具；5) 制定執(zhí)行計劃并指定執(zhí)行團隊。 什么是 DAPDCI(3)n 執(zhí)行 (Do)1) 分解成本改善目標到有關執(zhí)行體系；2) 執(zhí)行體系以過程為對象，確定需要改進的過程；3) 采取 PDCA方式對過程進行持續(xù)改進； n 測量 (Check)1) 核算成本對象的實際數(shù)據(jù)，分析計劃與實際的差異及形成差異的主要原因；2) 確定計劃執(zhí)行情況是否達到預期效果；n 改進 (Improve)1) 鞏固成績，把成功的經驗納入標準，進行措施的標準化；2) 對遺留問題轉入下一個 DAPDCI循環(huán)去解決。 面向質量成本對象的 DAPDCI 定義（ Define） 分析（ Analyze） 計劃（ Plan） 執(zhí)行（ Do） 檢查（ Check） 改進（ Improve） 定義（ Define） (1)n 根據(jù)整體成本分析報告，確定要解決的質量成本問題是什么？n 這些質量成本問題對應什么質量問題？ 定義（ Define） (2)n 根據(jù) WMC公司 2023年下半年質量成本分析，整個內外故障損失成本共占總質量成本的 %，其中質量外部故障損失成本占總質量成本的 %。n 確定質量成本對象：質量內外部故障損失成本 。n 對應質量問題：半年故障率 5%。 分析（ Analyze） (1)n 運用魚骨圖，分析質量問題產生的因素是什么？是偶然原因還是異常原因？n 分析質量因素產生出自哪些過程？以及涉及的部門和人員。n 確定問題的主要因素、出自的主要過程、所涉及部門和人員。人 機 料法 環(huán) 測質量問題 分析（ Analyze） (2)n 原因分析 : 1) 沒有對供應商的材料質量進行有效的檢驗和控制 。2) 產品出廠前的檢驗不足 .n 問題發(fā)生的部門、過程和人員：1) 采購部門 /QC部門；2) 采購過程 /檢驗過程；3) 相關人員。 計劃（ Plan） (1)n 確定應改善質量成本指標和質量指標；n 確定需要質量改善的部門、過程和對應的質量成本核算模型；n 確定達到質量成本指標所要采取的措施；n 確定預算投入的預防成本和鑒定成本是多少？n 估計減少的損失成本是多少？是否有效果？n 確定實施措施所需要的技術工具：數(shù)學模型、管理方法、計算機軟件。n 形成可執(zhí)行的計劃和確定計劃完成期限；n 確定計劃執(zhí)行者和相應的責任。 計劃（ Plan） (2)n 未來半年的改善指標和目標 :1) 單位工時的質量內部故障損失成本下降 % 2) 單位銷售量的質量外部故障損失成本下降 30%。3) 半年故障率 3%。n 改善的部門、過程和對應質量成本核算模型：1) 采購部門 /QC部門2) 采購過程 /檢驗過程3) 采購部門 /QC部門的質量成本核算模型n 措施 :1) 重新對供應商進行評價和選擇 。2) 加強進料和產品出廠前的檢驗管理 . 計劃（ Plan） (3)n 預算投入 :1) 預防成本比 2023年下半年增加 %。2) 鑒定成本比 2023年下半年增加 %。n 估計減少的損失成本 :1) 內部故障成本比 2023年下半年減少 %。2) 外部故障成本比 2023年下半年減少 %；3) 預防成本的計劃彈性系數(shù) = 。4) 鑒定成本的計劃彈性系數(shù) = 。5) 預防和鑒定成本的計劃綜合彈性系數(shù) = .n 技術工具 : 1) 6?。 2) SPC.n 計劃完成期 : 半年n 計劃負責人 : 質量管理部經理n 計劃負責人的責任 : 1) 組成由質量管理部 /采購部 /生產部的質量成本控制領導小組 。2) 制定相應的落實計劃 (面向過程的 PDCA控制方案 )。3) 合理使用預算。 執(zhí)行（ Do）n 配備計劃執(zhí)行所需要的資源；n 按照計劃執(zhí)行；n 質量管理部門設計和執(zhí)行面向過程的 PDCA控制方案，以完成計劃。D 定義 P 計劃A 分析C 檢查D 執(zhí)行I 改進 P DA C①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥ 檢查（ Check）n 核算實際的質量成本數(shù)據(jù)；n 分析計劃與實際的差異及形成差異的主要原因 :1) 檢討預防成本投入的有效性； 2) 檢查和評估計劃執(zhí)行實際情況是否符合計劃的要求；3) 審核調整和改進計劃的必要性；n 完成檢查報告，該報告將作為質量體系內部審核的內容之一。 改進（ Improve）n 對所檢查的結果進行改進；n 鞏固成績，把成功的經驗和措施納入標準； n 把遺留問題轉入下一個 DAPDCI循環(huán)去解決。 DAPDCI之間的關系五、多品種小批量生產的成本控制方法 多品種小批量生產的特點 提高生產效率和質量的主要途徑 多品種小批量生產的特點n 生產品種多樣化，多采用通用化設備生產，生產周期長，生產效率低；n 生產過程復雜化，多種工藝路線，以及多變的生產物流，很難形成標準化生產；n 生產能力難以適應，設備產能過?；虿蛔?，人員經常加班；n 生產計劃變動多，經常更換產品設計，原材料采購難或價格高，供應商交貨不及時或缺貨；n 產品質量難以控制，工人熟練程度不足，設備故障率高；n 生產效率低和產品質量難以控制造成生產成本高； 提高生產效率和質量的主要途徑在產品設計方面，減少零部件數(shù)目n 產品系列化；n 零件標準化；n 零件通用化。在生產方面，提高生產系統(tǒng)的柔性n 建立精益生產體系；n 以瓶頸理論 TOC為指導，搞好平衡生產物流能力；在采購管理方面，差異化的采購策略n 對不同原料、不同供應商制定不同的采購策略；n 面向全面采購成本而非單一原材料采購成本的采購。總結n 用體系化的手段全面解決企業(yè)的成本問題，特別是管理不善成本的控制問題；n 通過多因多果的成本核算量化企業(yè)的成本問題，在此基礎上進行成本分析，確定下一階段的成本目標；n 以面向對象的持續(xù)改善方法 DAPDCI，結合PDCA的過程改善方法，從成本結果和過程兩個方面入手進行持續(xù)改進；n 建立 CSS成本體系，構建成本控制環(huán)境，規(guī)范成本控制行為。