【正文】 七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系價(jià)　值稼動(dòng)時(shí)間不良損失設(shè)　　備凈　稼　動(dòng)時(shí)　　　間性能損失負(fù)　荷　時(shí)　間稼 動(dòng) 時(shí) 間(1)故　　障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(jī)(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)(6)速度下降(7)不良．修改設(shè) 備 總 合 效 率 的 計(jì) 算(例 )100 ＝ (%)人力損失分類人力損失分類p管理損失p動(dòng)作損失p生產(chǎn)線組織損失p后勤供應(yīng)損失p檢測與調(diào)整損失材料損失分類材料損失分類p接收與處理材料p生產(chǎn)造成的材料損失p成品管理損失p運(yùn)輸過程損失能源損失分類能源損失分類p低效率的能源使用計(jì)劃p低效率的能源利用p系統(tǒng)設(shè)計(jì)造成的能源浪費(fèi)其它損失其它損失p環(huán)境p資產(chǎn)利用衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)關(guān)于損失的幾個(gè)專用術(shù)語關(guān)于損失的幾個(gè)專用術(shù)語當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)(ex.浪費(fèi)浪費(fèi)p除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義：– 不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；– 盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了 “ 絕對最少 ” 的界限，也是浪費(fèi)。– 材料損失– 設(shè)備折舊– 人工損失– 能源損失– 價(jià)格損失– 訂單損失– 信譽(yù)損失動(dòng)作浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)p表現(xiàn)形式– 兩手空閑– 單手空閑– 作業(yè)動(dòng)作停止– 動(dòng)作幅度過大– 左右手交換– 步行多– 轉(zhuǎn)身角度大– 移動(dòng)中變換動(dòng)作– 未掌握作業(yè)技巧– 伸背動(dòng)作– 彎腰動(dòng)作– 重復(fù) /不必要?jiǎng)幼鱬多余動(dòng)作，增加強(qiáng)度降低效率 人組 裝點(diǎn)物料不當(dāng)加工浪費(fèi)不當(dāng)加工浪費(fèi)p表現(xiàn)形式– 在加工時(shí)超過必要以上的距離所造成的浪費(fèi)– 沖床作業(yè)上重復(fù)的試模，不必要的動(dòng)作– 成型后去毛頭，加工的浪費(fèi)– 鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費(fèi)– 最終工序的修正動(dòng)作p過剩加工造成的浪費(fèi)：– 設(shè)備折舊– 人工損失– 輔助材料損失– 能源消耗庫存浪費(fèi)庫存浪費(fèi)p表現(xiàn)形式– 原材料、零部件– 半成品– 成品– 在制品– 輔助材料– 在途品p庫存是萬惡的根源– 產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動(dòng)作– 使先進(jìn)先出的作業(yè)困難– 損失利息及管理費(fèi)用– 物品之價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品– 占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)– 造成無形的浪費(fèi)– 額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本– 造成先進(jìn)先出作業(yè)困難– 掩蓋問題，造成假象過量過量 /過早生產(chǎn)過早生產(chǎn)p表現(xiàn)形式– 物流阻塞– 庫存、在制品增加– 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生– 資金回轉(zhuǎn)率低– 材料、零件過早取得– 影響計(jì)劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力p制造過多 /過早是浪費(fèi)– 只是提前用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并無其它好處– 會(huì)把等待的浪費(fèi)隱藏起來，掩蓋稼動(dòng)不夠的問題– 會(huì)使制程間積壓在制品，制程時(shí)間變長，現(xiàn)場工作空間變大– 會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)– 使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難– 會(huì)造成庫存空間的浪費(fèi)損 失 缺貨造成機(jī)會(huì)損失 由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失： ☆ 緊急訂單造成額外成本 ☆ 延遲訂單造成額外成本 ☆ 訂單取消造成利潤損失☆ 客戶流失造成市場機(jī)會(huì)損失貨缺尋找浪費(fèi)的方法尋找浪費(fèi)的方法p人 ManMachineMaterial– 是否對加工過程足夠注意？– 材料設(shè)計(jì)是否正確？ – 工序安排合理嗎？– 工藝卡是否正確？ – 前后道工序銜接好嗎？思維方式的轉(zhuǎn)變思維方式的轉(zhuǎn)變浪費(fèi)浪費(fèi)沒有被清晰定義或者無法一目了然發(fā)生大問題才解決需要改進(jìn)了才行動(dòng)搬運(yùn)不良加工動(dòng)作等待制造過多浪費(fèi)浪費(fèi)清晰可見明確了所有的小的改進(jìn)機(jī)會(huì)，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變持續(xù)改進(jìn)庫存LEAN 缺貨課程內(nèi)容課程內(nèi)容p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理生產(chǎn)成本控制的工具與方法生產(chǎn)成本控制的工具與方法p降低成本的原則－ ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器降低成本的原則－降低成本的原則－ ECRSpEliminate剔除不必要的操作pCombine/change組合 /改變操作pReanize/reduce重組 /減少工序pSimplify簡化、優(yōu)化工序.A B C D E操作 X:操作1. 剔除不必要的工作優(yōu)化后的流程順序A B D E2. 合并不同的操作 A E3. 重新排定不同的工作順序 B+D A E4. 簡化不同的操作 B+D FB+D問題問題 為什么為什么 ? 采取的行動(dòng)采取的行動(dòng) 備注備注l 在剔除、合并、變更操作或者減少操作步驟之后，我們就該去思考如何做才更好l 順序的變更可能導(dǎo)致連鎖的剔除、合并與減少l 改善操作的順序可能會(huì)減少運(yùn)費(fèi)、測試或者控制l 兩個(gè)操作合并在一起做通常會(huì)比分開做節(jié)省資源和時(shí)間 為了規(guī)定、預(yù)測、評(píng)價(jià)經(jīng)營管理系統(tǒng)的成果，運(yùn)用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)中的特定知識(shí)，同時(shí)使用技術(shù)分析與歸納的原理和方法p 工業(yè)工程是將基礎(chǔ)科學(xué)、工業(yè)知識(shí)和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領(lǐng)域中應(yīng)用的技術(shù)。提高提高 VE價(jià)值的選擇方式價(jià)值的選擇方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相對型FC　功能不變，使成本降低　成本不變，使功能提高　成本略有提高，功能有很大提高　　功能略有下降，成本大幅度下降　使功能提高同時(shí)使成本下降提高產(chǎn)品價(jià)值的方法提高產(chǎn)品價(jià)值的方法　 　　　 懷疑的原則－所有的對象都有不經(jīng)濟(jì)、不合理的　　　　　　　　地方，都可以使成本更低；　　標(biāo)準(zhǔn)化原則－擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件；　　　　　　　　減少自制件，擴(kuò)大外購件；　　　　　　　　減少品種、規(guī)格、用料、用人　　排除的原則－去掉無用、多余、過量的功能、生　　　　　　　　產(chǎn)方式和組織方式　　替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究　　　　　　　　用不同的零件、不同的材料、不同　　　　　　　　的用人、地點(diǎn)、運(yùn)輸方式等　　　　　　　　價(jià)值工程的四項(xiàng)原則價(jià)值工程的四項(xiàng)原則重視成本的設(shè)計(jì)重視成本的設(shè)計(jì)p產(chǎn)品成本的大部分由設(shè)計(jì)時(shí)的思考方法決定。改善（改善（ Kaizen））Kaizen 活活 動(dòng)動(dòng) 過過 程程和目標(biāo)訓(xùn)團(tuán)隊(duì) /方法研究收集數(shù)據(jù) 獲得方案優(yōu)先性方案操作指導(dǎo)實(shí)施計(jì)劃層做匯報(bào)善方案隊(duì)劃實(shí)施成為生活的方式善表現(xiàn) 標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果未達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果計(jì)劃 Plan試行 Do 核查Check實(shí)施 Action 找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案評(píng)估Kaizen 的過程的過程人方法物料機(jī)器Kaizen 優(yōu)優(yōu) 先先 性性p當(dāng)我們選擇 方法 /機(jī)器改變高度 ,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人 牽引力止動(dòng)力（標(biāo)準(zhǔn)化）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作p標(biāo)準(zhǔn)化工作就是：– 所記錄的當(dāng)前實(shí)現(xiàn)安全有效生產(chǎn) , 達(dá)到必要質(zhì)量水平的最佳生產(chǎn)方式。目視管理目視管理 —盡量讓各種管理狀況盡量讓各種管理狀況 ““ 一目了然一目了然””p目的：容易明白、易于遵守。p對照比較每個(gè)車間或每個(gè)工人、每臺(tái)機(jī)器的當(dāng)前預(yù)定負(fù)荷與當(dāng)前作業(yè)能力及作業(yè)狀況，其目的使調(diào)整余力，減少作業(yè)能力的浪費(fèi)和防止延誤工作。事先與采購供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化 國家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價(jià)高的材料最佳性價(jià)比 價(jià)值工程導(dǎo)向2 合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評(píng)審組 合同法及相關(guān)法規(guī)3　　采購供應(yīng)方選擇 合格供方內(nèi)或可靠論證后　供應(yīng)部供方評(píng)定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗(yàn)規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量　 不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步　供應(yīng)部 與生產(chǎn)部門溝通掌握進(jìn)度貨款結(jié)算 分期、延緩付款 供應(yīng)、財(cái)務(wù) 以互利合作為前提成本系列控制要點(diǎn)成本系列控制要點(diǎn)序 有效控制會(huì)議有效控制會(huì)議p申明時(shí)間表 p按時(shí)間表進(jìn)行p發(fā)言點(diǎn)名p時(shí)間控制p黃牌提示p紅牌罰下p圓桌發(fā)言 設(shè)備壞掉領(lǐng)導(dǎo)離開 議題失控會(huì)前測試后備元件支援人員強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)告知眾盼告知成本休會(huì)等待會(huì)前溝通議程表提醒鬧鐘打斷終止如何防范會(huì)議陷阱如何防范會(huì)議陷阱資料不足當(dāng)事人未出席 中途溜號(hào)資料備份提前發(fā)放專人檢查會(huì)前提醒代理出席會(huì)后告知罰款制度會(huì)前協(xié)議會(huì)中監(jiān)督會(huì)后通報(bào)罰款制度開小會(huì)申明規(guī)則沉默等候噓聲提示會(huì)后單議如何防范會(huì)議陷阱如何防范會(huì)議陷阱時(shí)間失控權(quán)威不夠信息不全相互攻擊鬧鐘提醒紅黃牌制肢體語言強(qiáng)行終止提議對事相互贊揚(yáng)真誠幫助分析問題借助老板請人主持申明紀(jì)律吁請幫助征求信息會(huì)前反饋專題小組呼吁提供如何防范會(huì)議陷阱如何防范會(huì)議陷阱課程內(nèi)容課程內(nèi)容p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容成本控制工程的展開方法成本控制工程的展開方法1. 成本控制工程的開端2. 準(zhǔn)備階段3. 正式團(tuán)隊(duì)的啟動(dòng)4. 正式團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)5. 成本控制的效果測定生產(chǎn)部門成本控制活動(dòng)過程生產(chǎn)部門成本控制活動(dòng)過程初步測算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo)產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系設(shè)計(jì)、討論和確定業(yè)績合同中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定義協(xié)商、修改和確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重主要活動(dòng)p 至上而下的方法：根據(jù)財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景p 與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通，啟動(dòng)生產(chǎn)成本控制方案制定工作p 甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域p 至下而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo)p 匯總上述方案的總體效益p 由上而下提出對方案的反饋意見p 重復(fù)上述步驟p 與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通，確定引入業(yè)績合同管理體系p 召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會(huì)，介紹業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系p 啟動(dòng)業(yè)績指標(biāo)設(shè)定程序p 召開研討會(huì)，確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)p 與企管部、技術(shù)部定義各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容p 根據(jù)下面上報(bào)的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項(xiàng)權(quán)重p 管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)p 各部門根據(jù)確認(rèn)的 2023年指標(biāo)分解其 2023年季度監(jiān)測指標(biāo)和主要措施方案p 確定業(yè)績合同的全部內(nèi)容，包括評(píng)分方法和主要獎(jiǎng)懲方案p 制做待簽業(yè)績合同等相關(guān)文件p 文件簽署簽定業(yè)績簽定業(yè)績合同合同使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門 (續(xù)續(xù))p遵守兩個(gè)基本原理– 控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法 PDCA循環(huán)）– 持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能低的水平p控制