【正文】 4% BB 3 5% 55 質(zhì)量成本 質(zhì)量成本管理的背景 質(zhì)量成本的分析方法 質(zhì)量成本的預(yù)算 ISO 9000質(zhì)量成本管理文件的編寫56 質(zhì)量成本管理的背景 質(zhì)量成本的影響 質(zhì)量成本管理的目的 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較 案例 :分析 YC公司的質(zhì)量成本至少有多少？ 案例 :廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配57 質(zhì)量成本的影響 (1)次品、廢品等工程延誤、庫(kù)存增加、訂單流失、管理時(shí)間浪費(fèi)等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失 真實(shí)質(zhì)量損失一般說(shuō)法：隱性質(zhì)量損失是顯性的 4倍以上n 質(zhì)量損失成本的質(zhì)量損失成本的 ““ 冰山一角冰山一角 ””58 質(zhì)量成本的影響 (2)n ISO9004:2023標(biāo)準(zhǔn) :管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過(guò)程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)方面的信息，以便提供對(duì)過(guò)程的可比較的測(cè)量并促進(jìn)組織有效性和效率的提高。62 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較n 全面質(zhì)量成本管理 = 全面質(zhì)量管理 + 成本管理n 質(zhì)量管理：面向過(guò)程的順藤摸瓜式管理，通過(guò)控制過(guò)程的質(zhì)量，達(dá)到結(jié)果優(yōu)化的目的 – 提供過(guò)程保證。70 錯(cuò)誤的質(zhì)量成本管理指標(biāo)n 單位銷售量的質(zhì)量成本；n 單位銷售收入的質(zhì)量成本。76 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)n 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù) α ：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防成本的增加率 1) α 1 ，富有彈性2) α 1 ，缺乏彈性77 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)n 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù) β ：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外部損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量鑒定成本的增加率 1) β1 ， 富有彈性2) β1 ， 缺乏彈性78 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)n 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù) r：描述質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本之和與內(nèi)外部損失成本之和的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本的增加率 1) r 1， 富有彈性2) r 1， 缺乏彈性79 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線80 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法 趨勢(shì)分析 期間比較分析81 趨勢(shì)分析82 期間差異比較分析成本對(duì)象 第四季度 第三季度 差異 變化 %質(zhì)量成本 % 預(yù)防成本 % 鑒定成本 % 內(nèi)部故障 % 外部故障 %效率成本 % 非正常效率損失 % 正常效率損失 %合計(jì) %83 期間效果比較分析 第四季度 第三季度 差異 變化 %質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本 %總?cè)斯ばr(shí) 90203 104471 14268 %單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本 20%以三季度 104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和 為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異 = 90203()= 數(shù)量差異 = (14268) = 成本差異 = 實(shí)際成本 標(biāo)準(zhǔn)成本= 實(shí)際數(shù)量 實(shí)際價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格= 實(shí)際數(shù)量 ( 實(shí)際價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 ) + 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 (實(shí)際數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 )= 價(jià)格差異 + 數(shù)量差異 84 質(zhì)量成本的預(yù)算 質(zhì)量成本預(yù)算的前提 質(zhì)量成本預(yù)算的目的 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容85 質(zhì)量成本預(yù)算的前提n 至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實(shí)際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；n 已建立 ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。n 見《質(zhì)量成本管理方法樣板》104 效率成本 效率管理基礎(chǔ) 效率成本的構(gòu)成 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費(fèi) 效率成本的持續(xù)改進(jìn) 效率成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)105 效率管理基礎(chǔ) 效率的定義 效率管理的內(nèi)容106 效率的定義n 效率 是指單位時(shí)間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；n 人的效率 是指人員的工作效率， 物的效率 是指設(shè)備的使用效率。為了達(dá)到這個(gè)目的，通常在效率管理方面的方法和手段有 : 1）生產(chǎn)技術(shù)改善 (精益生產(chǎn) )、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；2） 5S10S現(xiàn)場(chǎng)管理；3）流程設(shè)計(jì) /再造 /重組 (BPR)；4）生產(chǎn)要素優(yōu)化組合或產(chǎn)能規(guī)劃；5）溝通模式設(shè)計(jì)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) (扁平化 )；6）企業(yè)價(jià)值觀設(shè)計(jì)；7）信息系統(tǒng)的使用；8）供應(yīng)鏈彈性設(shè)計(jì)；9）人性化環(huán)境設(shè)計(jì)等。111 效率成本管理案例 :瓶頸優(yōu)化決策n 瓶頸理論 (TOC)是由以色列的一位物理學(xué)家戈德拉特博士所創(chuàng)立的。n 如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸 (或約束 )的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。利息、盤虧損失、毀損。123 資金占用成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)n 資金周轉(zhuǎn)率= 本期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 /(期初占用資金 +期末占用資金 )/2n 存貨周轉(zhuǎn)率= 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 /(年初存貨 +年末存貨 )/2n 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 本期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 /(期初應(yīng)收帳款 +期末應(yīng)收帳款 )/2124 采購(gòu)成本 全面采購(gòu)成本的構(gòu)成 影響原材料成本的因素 影響采購(gòu)過(guò)程成本的因素 因采購(gòu)不良而造成的管理不善成本 采購(gòu)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 全面采購(gòu)成本預(yù)算125 全面采購(gòu)成本的構(gòu)成全面采購(gòu)成本包括三大部分：n 所采購(gòu)的原材料費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等原材料成本；n 采購(gòu)過(guò)程的成本：采購(gòu)部門完成采購(gòu)過(guò)程所付出的成本，主要是采購(gòu)部門人工和差旅費(fèi)。n 企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)：是指從產(chǎn)成品運(yùn)輸、包裝開始到最終向顧客銷售這一物流過(guò)程中所需的費(fèi)用。n 生產(chǎn)物流費(fèi)：是指生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過(guò)程搬運(yùn)所發(fā)生的費(fèi)用。149 影響物流成本的關(guān)鍵因素n 訂貨周期；n 庫(kù)存管理水平；n 運(yùn)輸工具；n 裝卸能力；n 產(chǎn)品價(jià)值；n 產(chǎn)品密度；n 產(chǎn)品易損性；n 產(chǎn)品質(zhì)量要求；n 倉(cāng)庫(kù)與供應(yīng)點(diǎn)的距離；n 管理因素。2) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) =1, 單位彈性單位彈性 。 DAPDCI代表對(duì)成本結(jié)果的六大改善步驟：1) 定義 (Define)2) 分析 (Analyze)3) 計(jì)劃 (Plan)4) 執(zhí)行 (Do)5) 檢查 (Check)6) 改進(jìn) (Improve)n DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，迫使有關(guān)方面進(jìn)行過(guò)程的改善，使之最終達(dá)到成本結(jié)果改善的要求。 n 計(jì)劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對(duì)象的成本水平；2) 確定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)并度量當(dāng)前的水平；3) 根據(jù)成本目標(biāo)制定原則制定可達(dá)的控制目標(biāo)；4) 確定相關(guān)執(zhí)行體系和相應(yīng)控制措施、控制過(guò)程以及技術(shù)工具；5) 制定執(zhí)行計(jì)劃并指定執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。n 對(duì)應(yīng)質(zhì)量問(wèn)題：半年故障率 5%。2) 產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)不足 .n 問(wèn)題發(fā)生的部門、過(guò)程和人員：1) 采購(gòu)部門 /QC部門；2) 采購(gòu)過(guò)程 /檢驗(yàn)過(guò)程；3) 相關(guān)人員。3) 半年故障率 3%。n 估計(jì)減少的損失成本 :1) 內(nèi)部故障成本比 2023年下半年減少 %。 2) SPC.n 計(jì)劃完成期 : 半年n 計(jì)劃負(fù)責(zé)人 : 質(zhì)量管理部經(jīng)理n 計(jì)劃負(fù)責(zé)人的責(zé)任 : 1) 組成由質(zhì)量管理部 /采購(gòu)部 /生產(chǎn)部的質(zhì)量成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組 。D 定義 P 計(jì)劃A 分析C 檢查D 執(zhí)行I 改進(jìn) P DA C①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥190 檢查（ Check）n 核算實(shí)際的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)；n 分析計(jì)劃與實(shí)際的差異及形成差異的主要原因 :1) 檢討預(yù)防成本投入的有效性； 2) 檢查和評(píng)估計(jì)劃執(zhí)行實(shí)際情況是否符合計(jì)劃的要求；3) 審核調(diào)整和改進(jìn)計(jì)劃的必要性；n 完成檢查報(bào)告，該報(bào)告將作為質(zhì)量體系內(nèi)部審核的內(nèi)容之一。196總結(jié)n 用體系化的手段全面解決企業(yè)的成本問(wèn)題，特別是管理不善成本的控制問(wèn)題；n 通過(guò)多因多果的成本核算量化企業(yè)的成本問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本分析，確定下一階段的成本目標(biāo)；n 以面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 DAPDCI，結(jié)合PDCA的過(guò)程改善方法，從成本結(jié)果和過(guò)程兩個(gè)方面入手進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；n 建立 CSS成本體系，構(gòu)建成本控制環(huán)境，規(guī)范成本控制行為。 192 DAPDCI之間的關(guān)系193五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法 多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑194 多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)n 生產(chǎn)品種多樣化，多采用通用化設(shè)備生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低；n 生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜化，多種工藝路線，以及多變的生產(chǎn)物流，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；n 生產(chǎn)能力難以適應(yīng)，設(shè)備產(chǎn)能過(guò)?；虿蛔?，人員經(jīng)常加班；n 生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)多，經(jīng)常更換產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購(gòu)難或價(jià)格高，供應(yīng)商交貨不及時(shí)或缺貨；n 產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，工人熟練程度不足，設(shè)備故障率高；n 生產(chǎn)效率低和產(chǎn)品質(zhì)量難以控制造成生產(chǎn)成本高；195 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，減少零部件數(shù)目n 產(chǎn)品系列化；n 零件標(biāo)準(zhǔn)化；n 零件通用化。3) 合理使用預(yù)算。4) 鑒定成本的計(jì)劃彈性系數(shù) = 。2) 加強(qiáng)進(jìn)料和產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)管理 .188 計(jì)劃（ Plan） (3)n 預(yù)算投入 :1) 預(yù)防成本比 2023年下半年增加 %。n 形成可執(zhí)行的計(jì)劃和確定計(jì)劃完成期限；n 確定計(jì)劃執(zhí)行者和相應(yīng)的責(zé)任。n 確定問(wèn)題的主要原因、出自的主要過(guò)程、所涉及部門和人員。 181 面向質(zhì)量成本對(duì)象的 DAPDCI 定義（ Define） 分析（ Analyze） 計(jì)劃（ Plan） 執(zhí)行（ Do） 檢查（ Check） 改進(jìn)（ Improve）182 定義（ Define） (1)n 根據(jù)整體成本分析報(bào)告，確定要解決的質(zhì)量成本問(wèn)題是什么？n 這些質(zhì)量成本問(wèn)題對(duì)應(yīng)什么質(zhì)量問(wèn)題？183 定義（ Define） (2)n 根據(jù) WMC公司 2023年下半年質(zhì)量成本分析，整個(gè)內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的 %，其中質(zhì)量外部故障損失成本在總質(zhì)量成本的 %。n 分析 (Analyze)1) 分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么； 2) 分析問(wèn)題發(fā)生自哪些過(guò)程？以及涉及的部門和人員 。n 預(yù)算目的 : 在 2023年下半年的基礎(chǔ)上 ,有效控制各銷售地區(qū)的資源投入。n 作用 :1）通過(guò)計(jì)算銷售地區(qū)或客戶的利潤(rùn)，評(píng)估最贏利的地區(qū) \客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實(shí)際價(jià)值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過(guò)分的服務(wù)。147 按物流功能 分類的成本構(gòu)成按照運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸及配送等物流功能進(jìn)行分類：n 物資流通費(fèi)：包裝費(fèi)、輸送費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)、流通加工費(fèi)、配送費(fèi)；n 信息流通費(fèi)：訂單處理、儲(chǔ)存管理、客戶服務(wù)；n 物流管理費(fèi)：物流計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等活動(dòng)的費(fèi)用。n 退貨物流費(fèi)：是指隨售出產(chǎn)品的退貨而發(fā)生在物流活動(dòng)過(guò)程中所需要的費(fèi)用。126 影響原材料成本的因素n 產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)；n 零部件品種的數(shù)量；n 標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；n 長(zhǎng)期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；n 供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；n 采購(gòu)數(shù)量 (安全庫(kù)存 )；n 采購(gòu)計(jì)劃安排 (交貨期 )；n 采購(gòu)時(shí)機(jī)選擇；n 國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格；n 物流方面；127 影響采購(gòu)過(guò)程成本的因素n 采購(gòu)部門的人員配置；n 采購(gòu)部門的采購(gòu)方式；n 采購(gòu)管理制度，包括采購(gòu)的審批流程；n 供應(yīng)商的數(shù)目和距離；n 供應(yīng)鏈的組織管理能力；n 尋找和評(píng)價(jià)新供應(yīng)商。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加 200億元，材料存貨資金才 2個(gè)多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科龍的存貨資金。 112 案例 :瓶頸優(yōu)化決策 (1)W1 W2 W3瓶頸瓶頸每日可提供每日可提供 600分鐘生產(chǎn)時(shí)間分鐘生產(chǎn)時(shí)間半成品積壓半成品積壓決策：如何提高瓶頸決策：如何提高瓶頸 W2的產(chǎn)出？的產(chǎn)出？113 案例 :瓶頸優(yōu)化決策