【正文】 本 – 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 – 應(yīng)收帳款壞帳= 銷售地區(qū) \客戶收入n 銷售地區(qū)或客戶的贏利回報(bào)= 銷售地區(qū) \客戶收入 – 銷售地區(qū) \客戶成本 – 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 – 應(yīng)收帳款壞帳161 銷售地區(qū)成本分析 銷售地區(qū)成本分析 銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數(shù)162 銷售地區(qū)成本分析 (1)163 銷售地區(qū)成本分析 (2)半年平均 480元 /臺(tái)164 銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數(shù)彈性系數(shù) = 銷售地區(qū)或渠道成本增加率銷售地區(qū)或渠道成本增加率 %銷售地區(qū)或渠道銷售收入增加率銷售地區(qū)或渠道銷售收入增加率 %1) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) 1, 缺乏彈性缺乏彈性 。2) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) =1, 單位彈性單位彈性 。3) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) 1, 富有彈性富有彈性 .165 WMC公司的彈性系數(shù)數(shù)學(xué)模型n 計(jì)算前途 : 市場(chǎng)推廣費(fèi)用投入是有效的 .市場(chǎng)推廣費(fèi)用市場(chǎng)推廣費(fèi)用銷售收入銷售收入XYOy =k x a (a 為平均彈性系數(shù)為平均彈性系數(shù) )166 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (1)n 以 WMC 2023年下半年的銷售地區(qū)成本實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合 2023年上半年的規(guī)劃，由營(yíng)業(yè)部編制 2023年上半年的營(yíng)銷成本預(yù)算報(bào)告。n 預(yù)算目的 : 在 2023年下半年的基礎(chǔ)上 ,有效控制各銷售地區(qū)的資源投入。n 總體銷售地區(qū)成本的預(yù)算前提摩托車 2023年下半年實(shí)際 2023年上半年計(jì)劃 增加比例產(chǎn)量 21,376臺(tái) 25,000臺(tái) %銷售量 22,922臺(tái) 24,600臺(tái) %167 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (2)固定成本項(xiàng)目 半年實(shí)際平均數(shù)工資 () /月廣告費(fèi) () /月倉(cāng)租 () /月其他費(fèi)用 () /月n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析168 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (3)可變成本項(xiàng)目 平均單臺(tái)費(fèi)用運(yùn)雜費(fèi) /臺(tái)促銷獎(jiǎng) /臺(tái)n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析169 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (4)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本目標(biāo)值固定成本項(xiàng)目2023下半年實(shí)際平均數(shù)調(diào)整比例2023上半年目標(biāo)值工資 /月 10% /月廣告費(fèi) /月 10% /月倉(cāng)租 /月 10% /月其他費(fèi)用 /月 5% /月170 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (5)可變成本項(xiàng)目2023年下半年實(shí)際單臺(tái)費(fèi)用調(diào)整比例 2023年上半年單臺(tái)費(fèi)用目標(biāo)值運(yùn)雜費(fèi) /臺(tái) 2% /臺(tái)促銷獎(jiǎng) /臺(tái) % 25元 /臺(tái)說(shuō)明說(shuō)明 : 2023年下半年非正常效率損失成本占總運(yùn)雜費(fèi)年下半年非正常效率損失成本占總運(yùn)雜費(fèi) %171 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (6)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目 2023上半年目標(biāo)值 X 數(shù)量 2023上半年預(yù)算工資 /月 6個(gè)月 廣告費(fèi) /月 6個(gè)月 倉(cāng)租 /月 6個(gè)月 其他費(fèi)用 /月 6個(gè)月 運(yùn)雜費(fèi) /臺(tái) 24,600臺(tái) 促銷獎(jiǎng) 25元 /臺(tái) 24,600臺(tái) 合計(jì) 2023比 2023減少銷售地區(qū)成本 =萬(wàn)單臺(tái)摩托車的銷售地區(qū)成本 172 基于利潤(rùn)最大化的產(chǎn)品組合決策n 見(jiàn)《如何制定企業(yè)的利潤(rùn)計(jì)劃》173 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況 WMC公司的價(jià)值分析174 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購(gòu)成本原材料成本 采購(gòu)過(guò)程成本 管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 管理不善成本營(yíng)銷成本管理不善成本客戶成本175 WMC公司的價(jià)值分析 (1)n 2023年下半年整體成本分析 (單位 :萬(wàn)元 )成本項(xiàng)目 平均每月金額 比例總金額 1846萬(wàn)元 100%產(chǎn)品 %銷售地區(qū) %人力資源 %其他 %管理不善成本 : %質(zhì)量 %效率 %資金占用 %176 WMC公司的價(jià)值分析 (2)n 價(jià)值鏈的管理不善成本 (單位 :萬(wàn)元 )成本項(xiàng)目 供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈 平均每月金額質(zhì)量 0 效率 0 資金占用 合計(jì) 成本項(xiàng)目 供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈 比例質(zhì)量 0% % % %效率 0% % % %資金占用 % % % %合計(jì) % % % 100%177 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 (DAPDCI) 什么是 DAPDCI 面向質(zhì)量成本對(duì)象的 DAPDCI DAPDCI之間的關(guān)系178 什么是 DAPDCI(1)n DAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合 PDCA的過(guò)程持續(xù)改善方法，是實(shí)現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進(jìn)過(guò)程。 DAPDCI代表對(duì)成本結(jié)果的六大改善步驟：1) 定義 (Define)2) 分析 (Analyze)3) 計(jì)劃 (Plan)4) 執(zhí)行 (Do)5) 檢查 (Check)6) 改進(jìn) (Improve)n DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，迫使有關(guān)方面進(jìn)行過(guò)程的改善，使之最終達(dá)到成本結(jié)果改善的要求。179 什么是 DAPDCI(2)n 定義 (Define)1) 確定存在和需要解決的成本對(duì)象是什么；2) 識(shí)別這些成本對(duì)象對(duì)應(yīng)的問(wèn)題是什么。n 分析 (Analyze)1) 分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么； 2) 分析問(wèn)題發(fā)生自哪些過(guò)程？以及涉及的部門和人員 。3) 分析解決問(wèn)題的可能性和可行性；4) 分析成本改善的幅度。 n 計(jì)劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對(duì)象的成本水平；2) 確定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)并度量當(dāng)前的水平；3) 根據(jù)成本目標(biāo)制定原則制定可達(dá)的控制目標(biāo)；4) 確定相關(guān)執(zhí)行體系和相應(yīng)控制措施、控制過(guò)程以及技術(shù)工具；5) 制定執(zhí)行計(jì)劃并指定執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。 180 什么是 DAPDCI(3)n 執(zhí)行 (Do)1) 分解成本改善目標(biāo)到有關(guān)執(zhí)行體系；2) 執(zhí)行體系以過(guò)程為對(duì)象，確定需要改進(jìn)的過(guò)程；3) 采取 PDCA方式對(duì)過(guò)程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)； n 測(cè)量 (Check)1) 核算成本對(duì)象的實(shí)際數(shù)據(jù)，分析計(jì)劃與實(shí)際的差異及形成差異的主要原因；2) 確定計(jì)劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期效果；n 改進(jìn) (Improve)1) 鞏固成績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行措施的標(biāo)準(zhǔn)化；2) 對(duì)遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè) DAPDCI循環(huán)去解決。 181 面向質(zhì)量成本對(duì)象的 DAPDCI 定義（ Define） 分析（ Analyze） 計(jì)劃（ Plan） 執(zhí)行（ Do） 檢查（ Check） 改進(jìn)（ Improve）182 定義（ Define） (1)n 根據(jù)整體成本分析報(bào)告，確定要解決的質(zhì)量成本問(wèn)題是什么？n 這些質(zhì)量成本問(wèn)題對(duì)應(yīng)什么質(zhì)量問(wèn)題？183 定義（ Define） (2)n 根據(jù) WMC公司 2023年下半年質(zhì)量成本分析，整個(gè)內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的 %，其中質(zhì)量外部故障損失成本在總質(zhì)量成本的 %。n 確定質(zhì)量成本對(duì)象：質(zhì)量?jī)?nèi)外部故障損失成本 。n 對(duì)應(yīng)質(zhì)量問(wèn)題：半年故障率 5%。184 分析（ Analyze） (1)n 運(yùn)用魚(yú)骨圖，分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么？是偶然原因還是異常原因？n 分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生出自哪些過(guò)程？以及涉及的部門和人員。n 確定問(wèn)題的主要原因、出自的主要過(guò)程、所涉及部門和人員。人 機(jī) 料法 環(huán) 測(cè)質(zhì)量問(wèn)題185 分析（ Analyze） (2)n 原因分析 : 1) 沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商的材料質(zhì)量進(jìn)行有效的檢驗(yàn)和控制 。2) 產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)不足 .n 問(wèn)題發(fā)生的部門、過(guò)程和人員：1) 采購(gòu)部門 /QC部門；2) 采購(gòu)過(guò)程 /檢驗(yàn)過(guò)程；3) 相關(guān)人員。186 計(jì)劃（ Plan） (1)n 確定應(yīng)改善質(zhì)量成本指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)；n 確定需要質(zhì)量改善的部門、過(guò)程和對(duì)應(yīng)的質(zhì)量成本核算模型；n 確定達(dá)到質(zhì)量成本指標(biāo)所要采取的措施；n 確定預(yù)算投入的預(yù)防成本和鑒定成本是多少？n 估計(jì)減少的損失成本是多少？是否有效果？n 確定實(shí)施措施所需要的技術(shù)工具：數(shù)學(xué)模型、管理方法、計(jì)算機(jī)軟件。n 形成可執(zhí)行的計(jì)劃和確定計(jì)劃完成期限；n 確定計(jì)劃執(zhí)行者和相應(yīng)的責(zé)任。187 計(jì)劃（ Plan） (2)n 未來(lái)半年的改善指標(biāo)和目標(biāo) :1) 單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本下降 % 2) 單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本下降 30%。3) 半年故障率 3%。n 改善的部門、過(guò)程和對(duì)應(yīng)質(zhì)量成本核算模型：1) 采購(gòu)部門 /QC部門2) 采購(gòu)過(guò)程 /檢驗(yàn)過(guò)程3) 采購(gòu)部門 /QC部門的質(zhì)量成本核算模型n 措施 :1) 重新對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇 。2) 加強(qiáng)進(jìn)料和產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)管理 .188 計(jì)劃（ Plan） (3)n 預(yù)算投入 :1) 預(yù)防成本比 2023年下半年增加 %。2) 鑒定成本比 2023年下半年增加 %。n 估計(jì)減少的損失成本 :1) 內(nèi)部故障成本比 2023年下半年減少 %。2) 外部故障成本比 2023年下半年減少 %；3) 預(yù)防成本的計(jì)劃彈性系數(shù) = 。4) 鑒定成本的計(jì)劃彈性系數(shù) = 。5) 預(yù)防和鑒定成本的計(jì)劃綜合彈性系數(shù) = .n 技術(shù)工具 : 1) 6?。 2) SPC.n 計(jì)劃完成期 : 半年n 計(jì)劃負(fù)責(zé)人 : 質(zhì)量管理部經(jīng)理n 計(jì)劃負(fù)責(zé)人的責(zé)任 : 1) 組成由質(zhì)量管理部 /采購(gòu)部 /生產(chǎn)部的質(zhì)量成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組 。2) 制定相應(yīng)的落實(shí)計(jì)劃 (面向過(guò)程的控制和持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃 )。3) 合理使用預(yù)算。189 執(zhí)行（ Do）n 配備計(jì)劃執(zhí)行所需要的資源；n 按照計(jì)劃執(zhí)行；n 質(zhì)量管理部門設(shè)計(jì)和執(zhí)行面向過(guò)程的 PDCA控制方案，以完成計(jì)劃。D 定義 P 計(jì)劃A 分析C 檢查D 執(zhí)行I 改進(jìn) P DA C①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥190 檢查（ Check）n 核算實(shí)際的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)；n 分析計(jì)劃與實(shí)際的差異及形成差異的主要原因 :1) 檢討預(yù)防成本投入的有效性； 2) 檢查和評(píng)估計(jì)劃執(zhí)行實(shí)際情況是否符合計(jì)劃的要求；3) 審核調(diào)整和改進(jìn)計(jì)劃的必要性；n 完成檢查報(bào)告，該報(bào)告將作為質(zhì)量體系內(nèi)部審核的內(nèi)容之一。 191 改進(jìn)（ Improve）n 對(duì)所檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)；n 鞏固成績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)和措施納入標(biāo)準(zhǔn)； n 把遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè) DAPDCI循環(huán)去解決。 192 DAPDCI之間的關(guān)系193五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法 多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑194 多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)n 生產(chǎn)品種多樣化，多采用通用化設(shè)備生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低；n 生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜化，多種工藝路線，以及多變的生產(chǎn)物流，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；n 生產(chǎn)能力難以適應(yīng)，設(shè)備產(chǎn)能過(guò)?；虿蛔?，人員經(jīng)常加班；n 生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)多，經(jīng)常更換產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購(gòu)難或價(jià)格高，供應(yīng)商交貨不及時(shí)或缺貨；n 產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，工人熟練程度不足，設(shè)備故障率高；n 生產(chǎn)效率低和產(chǎn)品質(zhì)量難以控制造成生產(chǎn)成本高；195 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，減少零部件數(shù)目n 產(chǎn)品系列化；n 零件標(biāo)準(zhǔn)化；n 零件通用化。在生產(chǎn)方面，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性n 建立精益生產(chǎn)體系；n 以瓶頸理論 TOC為指導(dǎo)，搞好平衡生產(chǎn)物流能力；在采購(gòu)管理方面，差異化的采購(gòu)策略n 對(duì)不同原料、不同供應(yīng)商制定不同的采購(gòu)策略；n 面向全面采購(gòu)成本而非單一采購(gòu)價(jià)格成本的戰(zhàn)略采購(gòu)。196總結(jié)n 用體系化的手段全面解決企業(yè)的成本問(wèn)題，特別是管理不善成本的控制問(wèn)題；n 通過(guò)多因多果的成本核算量化企業(yè)的成本問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本分析，確定下一階段的成本目標(biāo)；n 以面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 DAPDCI，結(jié)合PDCA的過(guò)程改善方法，從成本結(jié)果和過(guò)程兩個(gè)方面入手進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；n 建立 CSS成本體系，構(gòu)建成本控制環(huán)境，規(guī)范成本控制行為。197演講完畢，謝謝觀