【正文】 而實(shí)地銷售經(jīng)理通常又缺乏促銷員訓(xùn)練的職業(yè)化方法與衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 各地在促銷員訓(xùn)練實(shí)施上差異很大 ? 方太管理層已經(jīng)關(guān)注在促銷員隊(duì)伍的整體激勵(lì)上 , 如進(jìn)行“回家看看”活動等 , 建議堅(jiān)持實(shí)施 ? 需要更完善的系統(tǒng)化的促銷員激勵(lì)體系 , 如解決勞動關(guān)系問題 , 提供三金 , 出色激勵(lì)等 . ? 現(xiàn)各地對促銷員的報(bào)酬計(jì)算方法差異很大 , 缺乏持續(xù)性 , 對促銷員激勵(lì)有很大負(fù)面影響 . ? 在許多分公司經(jīng)理 , 尤其是銷售員的概念里 , 促銷員仍然只是一種非穩(wěn)定的 ,非正式的工作角色 , 這是激勵(lì)的根本問題 66 Text Lines 方太現(xiàn)行的渠道促銷支持管理是由市場部的整合傳播中心擔(dān)當(dāng) , 在促銷的設(shè)計(jì)與實(shí)地執(zhí)行方面都有提升的機(jī)會 促銷設(shè)計(jì) 促銷執(zhí)行 ? 實(shí)地經(jīng)理與傳播中心的溝通困難導(dǎo)致促銷執(zhí)行的困難 ? 促銷反應(yīng)速度的機(jī)會 ? 無法衡量促銷的結(jié)果 ? 缺乏整體促銷方案的策劃 ? 各地自行設(shè)計(jì)促銷方案 , 整合傳播中心重要擔(dān)當(dāng)費(fèi)用控制的角色 , 中心與實(shí)地的角色有直接的沖突 , 導(dǎo)致溝通的困難 ? 傳播中心的市場主管的角色定義與衡量標(biāo)準(zhǔn)不清晰 , 導(dǎo)致工作兩難 . 對中心工作方向不明 , 對實(shí)地工作不力 . ? 市場主管的個(gè)人職業(yè)化技能有較高要求 , 往往與現(xiàn)狀有較大差距 . 市場主管的工作內(nèi)容需要對實(shí)地市場非常熟悉 , 往往不能 . ? 各實(shí)地經(jīng)理與銷售員缺乏市場促銷的專業(yè)技能 ? 實(shí)地經(jīng)理與銷售員以個(gè)人利益導(dǎo)向作促銷設(shè)計(jì) ? 促銷費(fèi)用預(yù)算與使用缺乏靈活性 (以月度算 ) 67 Text Lines 方太沒有進(jìn)行零售終端價(jià)格管理 , 各地零售價(jià)格差異懸殊 , 無法執(zhí)行總部的定價(jià)戰(zhàn)略 方太零售價(jià)格現(xiàn)狀 0 500 1000 1500 2023 2500 3000 3500 4000 D5G4 T2 深圳 沈陽 南京 杭州 代表機(jī)型在各地的零售價(jià)格 ? 各地區(qū)零售價(jià)格差異懸殊 ,部分地區(qū)零售價(jià)奇高 . 以下圖代表機(jī)型為例： 價(jià)格管理現(xiàn)行實(shí)施 ? 總部不介入對各地零售價(jià)格管理 ? 銷售員為個(gè)人利益加價(jià) ? 地域商業(yè)實(shí)施差異巨大 潛在的風(fēng)險(xiǎn) ? 定價(jià)戰(zhàn)略無法執(zhí)行 ? 抑制銷量 , 降低市場占有率 ? 區(qū)域間竄貨的可能性增大 ? 不利于維護(hù)品牌形象 68 Text Lines 方太對于現(xiàn)有零售終端的相關(guān)信息缺乏有效的收集渠道統(tǒng)一整理并充分地加以分析利用 零售終端信息收集的目的 方太信息收集處理現(xiàn)狀 ? 已設(shè)置一些終端信息反饋表 , 但對數(shù)據(jù)的收集方法無明確規(guī)范 , 各地重視程度不一 , 數(shù)據(jù)的可靠性難以保證 ? 無規(guī)范的數(shù)據(jù)傳遞流程 , 導(dǎo)致總部不能及時(shí)全面掌握所有區(qū)域的市場信息 ? 如何分析大量的數(shù)據(jù) , 提煉出有價(jià)值信息 , 是方太應(yīng)該考慮的問題 ? 決策者要對變化莫測的市場做出快速反應(yīng) ,需要 : – 及時(shí)了解競爭對手的營銷政策的變化 – 及時(shí)了解競爭對手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化 – 及時(shí)了解消費(fèi)者需求的變化和消費(fèi)心理的變化 – 及時(shí)了解客戶的經(jīng)營狀況 – 及時(shí)了解自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力 ? 零售終端往往是一個(gè)重要的信息收集途徑 69 D. 3. 物流運(yùn)作分析 70 Text Lines 分銷體系相關(guān)物流運(yùn)作管理總視圖 運(yùn)輸管理 倉庫管理 計(jì)劃流程 （調(diào)貨計(jì)劃， 銷售與運(yùn)作計(jì)劃等 ) 訂單管理 庫存管理 IT系統(tǒng)支持 支持整體渠道戰(zhàn)略 支持整體供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 71 Text Lines 調(diào)貨計(jì)劃流程 方太現(xiàn)有的物流配送中心的實(shí)際職能仍主要是安排出貨 , 而不是根據(jù)各個(gè)分銷點(diǎn)的實(shí)際庫存水平和銷售趨勢制定調(diào)貨計(jì)劃和控制外庫存水平 ? 各分銷點(diǎn)單品庫存數(shù)據(jù) (天 ) ? 基本參數(shù) (調(diào)貨運(yùn)輸時(shí)間 , 各分銷點(diǎn)單品日銷售量歷史數(shù)據(jù) , 補(bǔ)貨周期 , 單品日銷量波動比率等 ) ? 各分銷點(diǎn)日銷售訂單 ? 各銷售點(diǎn)的特殊訂單 (如客戶促銷 , 新店開張 , 樣機(jī)等 ) ? 各分銷點(diǎn)的“斷貨”數(shù)量 ? 各分銷點(diǎn)的庫存水平 (金額 /天數(shù) ) 主要衡量指標(biāo) 方太現(xiàn)狀 ? 沒有準(zhǔn)確的各分銷點(diǎn)的庫存數(shù)據(jù) (日 ) ? 各地區(qū)自行設(shè)置庫存水平標(biāo)準(zhǔn) (最低庫存 /最高庫存 ), 缺乏統(tǒng)一科學(xué)的設(shè)置 ? 沒有專人維護(hù)相關(guān)參數(shù) , 在參數(shù)變化時(shí)無法及時(shí)有效的調(diào)整庫存水平設(shè)置 ? 整體外庫存天數(shù)約 20天 (不包括樣機(jī) ), 輸入 輸出 各分銷點(diǎn)的日調(diào)貨計(jì)劃 72 Text Lines 方太尚未建立有效的月度銷售與運(yùn)作計(jì)劃流程以幫助協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃和給予計(jì)劃的平衡 , 及時(shí)回顧整體銷售進(jìn)展和核心業(yè)務(wù)指標(biāo) , 并采取有效行動方案解決問題 銷售需求計(jì)劃 月度銷售與 運(yùn)作會議 財(cái)務(wù)分析 供應(yīng)計(jì)劃 提升業(yè)績表現(xiàn) 優(yōu)化資源配置 ? 提高客戶服務(wù)水平 ? 降低成本 ? 改善庫存 (現(xiàn)金流 ) ? 提高銷售業(yè)績 ? 提供更有效的數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略計(jì)劃和日常決策 ? 提升組織能力 回顧上月銷售/生產(chǎn) /庫存和財(cái)務(wù)結(jié)果 銷售需求預(yù)測更新 生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃更新 更新財(cái)務(wù)分析 /影響 討論存在問題和對策 決策 /統(tǒng)一意見 討論存在問題和對策按 產(chǎn) 品 線 73 Text Lines 現(xiàn)有定單處理流程在分公司層面進(jìn)行 , 但缺乏統(tǒng)一的相關(guān)信用額設(shè)置和管理流程 ,各地實(shí)際操作不一致 方太現(xiàn)有訂單管理模式 下單 經(jīng)銷商 零售客戶 分公司 /辦事處 下單 確認(rèn)庫存 審批 發(fā)貨 ? 各地分公司審批訂單的過程不一致 : 有些地方要求分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理同時(shí)批準(zhǔn)才可以發(fā)貨 , 一些地方只需其中一人簽名即可 ? 沒有明確的客戶額度設(shè)置 , 有時(shí)分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理看法不一致 ? 需要統(tǒng)一的信用額設(shè)置及相關(guān)管理政策的支持 ? 需要建立一定的信用狀況評估體系 , 并定期作出評估 存在的機(jī)會 74 Text Lines 現(xiàn)有工廠成品庫存 (天數(shù) )整體控制在較好的水平 , 但單品庫存 (天數(shù) )的月度波動較大 , 存在較大的機(jī)會合理地設(shè)置生產(chǎn)周期和單品庫存水平分布 單品 /產(chǎn)品類庫存分析 舉例 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 01/7 01/8 01/9 01/10 01/11 01/12 02/1 02/2 02/3 02/4 02/5 02/6 Q973深色 JZ20Y2TAZ不銹鋼 J2淺色 T2銀灰色 油煙機(jī) 灶具 庫存天數(shù) 月份 75 Text Lines 現(xiàn)有的 “外庫存數(shù)據(jù) ”無法分解得到各分銷點(diǎn)準(zhǔn)確的實(shí)際成品 (單品 )庫存和應(yīng)收帳款額 , 分公司無法衡量實(shí)際庫存與帳面庫存的差異 (庫存準(zhǔn)確率 ) 方太現(xiàn)有“外庫存”數(shù)據(jù) 實(shí)際成品庫存 應(yīng)收帳款額 管理方法 ? 準(zhǔn)確記錄所有單品庫存的變動 (進(jìn)、出、轉(zhuǎn)移、核銷等 ) ? 定期盤點(diǎn)檢查庫存的準(zhǔn)確率 (實(shí)際庫存與帳面庫存的差異 ) ? 設(shè)立合理庫存目標(biāo) (最低庫存 /最高庫存 ) ? IT系統(tǒng)支持與分析、控制 ? 帳齡分析 ? 信用額度管理 ? 報(bào)告體系 ? 應(yīng)有帳款相應(yīng)政策制定 ? 營銷審計(jì) ? 應(yīng)變措施 庫存準(zhǔn)確率 庫存水平 應(yīng)收帳款額 帳齡 衡量標(biāo)準(zhǔn) 76 Text Lines 現(xiàn)有分公司外庫存中約有 20%以上的 滯銷產(chǎn)品與轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的庫存 , 現(xiàn)有的處理流程僅能控制整體占用資金水平 , 無法有效地促使新產(chǎn)品的推廣和分銷和避免脫銷 方太現(xiàn)有“呆滯”庫存 ? “滯銷”產(chǎn)品 ? 新品轉(zhuǎn)換之后的舊庫存 ? 破損、退貨產(chǎn)品 ? 樣機(jī) ? 其他 方太現(xiàn)行處理辦法 ? 通過庫存利息罰款控制整體庫存、應(yīng)收帳款額 ? 控制退貨比率 (%) 強(qiáng)制分公司處理“呆滯”庫存 ? 在“舊產(chǎn)品”庫存沒有消化完以前不能發(fā)貨新產(chǎn)品 潛在的問題與機(jī)會 ? 實(shí)際“呆滯”庫存水平太高 , 占用資金 ? 缺乏相應(yīng)的渠道和方法加快產(chǎn)品流動 ? 為避免利息罰款 , 分公司會“虛報(bào)”庫存量 , 或消極等待“特殊處理”政策 ? 影響新產(chǎn)品的上市和造成廣告 /促銷計(jì)劃與實(shí)地分銷產(chǎn)品線不配套 ? 為控制整體庫存水平 , 可能會降低其他產(chǎn)品的庫存水平 , 存在潛在的“脫銷”風(fēng)險(xiǎn) 77 Text Lines 現(xiàn)有倉庫管理 (各分銷點(diǎn) )缺乏統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)操作流程管理進(jìn)倉、出倉、庫存轉(zhuǎn)移和以及庫存盤點(diǎn) /核銷等日常操作 記錄和數(shù)據(jù)維護(hù) IT系統(tǒng)支持 倉庫環(huán)境 /質(zhì)量管理 庫存管理 進(jìn)倉 出倉 庫存轉(zhuǎn)移 庫存盤點(diǎn) /核銷 裝卸貨管理 退貨處理 報(bào)廢處理 統(tǒng)一規(guī)范的流程 安全管理 78 Text Lines 從工廠到各分銷點(diǎn)的運(yùn)輸管理較為靈活 , 但較難控制運(yùn)輸過程中的質(zhì)量 , 缺乏對運(yùn)輸環(huán)節(jié)中的損壞率的細(xì)致分析和控制 退貨比例分析 ? 分析地區(qū)破損的比例 ? 分析不同運(yùn)輸商的破損數(shù)據(jù) ? 跟蹤運(yùn)輸環(huán)節(jié)的破損情況 ? 新產(chǎn)品的運(yùn)輸測試 /分析 ? 定期的抽查檢測 可能的機(jī)會 20%的退貨較少 = 50萬 ~70萬 /年的節(jié)約 用戶退貨 (破損 /變形 /劃傷等原因 ) 運(yùn)輸損耗及其他 店內(nèi)樣機(jī)老化 70% 20% 10% 79 Text Lines 現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡(luò)沒有整合的 IT支持系統(tǒng) , 總部無法整體、及時(shí)地控制各地 /在途的庫存水平和調(diào)整調(diào)貨計(jì)劃 總部信息系統(tǒng) 分公司信息系統(tǒng) ? 維護(hù)各分銷點(diǎn)庫存數(shù)據(jù) ? 了解工廠成品庫存、在途庫存信息 ? 維護(hù)工廠成品庫存數(shù)據(jù) ? 了解各分銷點(diǎn)庫存 , 在途庫存信息 ? 及時(shí)調(diào)整成品調(diào)貨計(jì)劃 ? 平衡”系統(tǒng)“整體庫存水平 信息系統(tǒng)溝通 IT 系統(tǒng)支持 80 D. 4. 服務(wù)運(yùn)作管理 81 Text Lines 方太已基本建立售后服務(wù)系統(tǒng) , 但在服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理、服務(wù)組織能力發(fā)展、配件管理和財(cái)務(wù)結(jié)算 /預(yù)算等方面存在機(jī)會 售后服務(wù)系統(tǒng)涵蓋的內(nèi)容 方太現(xiàn)狀 /分析 已建立 ? 售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理制度和規(guī)范流程 ? 顧客服務(wù)流程體系 ? 配件發(fā)放與控制制度與流程 ? 800電話呼叫中心系統(tǒng) ? 初步的費(fèi)用預(yù)算與控制管理 尚需建立 /完善 ? 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與管理體系 ? 服務(wù)組織能力發(fā)展的管理基礎(chǔ) ? 集成的呼叫中心系統(tǒng) ? 配件管理的細(xì)化 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算控制的合理化 ? 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理 – 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃 – 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選擇與評估 – 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理 – 服務(wù)系統(tǒng)的業(yè)績衡量 ? 服務(wù)組織能力發(fā)展 – 服務(wù)人員招聘 – 服務(wù)人員培訓(xùn) – 服務(wù)人員考核 /激勵(lì) ? 顧客服務(wù)核心流程 – 實(shí)地顧客服務(wù)流程 – 呼叫中心工作流程 ? 配件管理 ? 財(cái)務(wù)結(jié)算與預(yù)算控制 82 Text Lines 方太需重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理、組織能力發(fā)展和財(cái)務(wù)結(jié)算 /預(yù)算控制方面存在的核心問題 , 尋求提升服務(wù)系統(tǒng)的潛在機(jī)會 問題與機(jī)會 重要度 財(cái)務(wù)結(jié)算 / 預(yù)算控制 ? 銷售員與分公司服務(wù)費(fèi)用預(yù)算與結(jié)算方式不同 , 導(dǎo)致各自的服務(wù)滿意度、資源配置和服務(wù)成本存在明顯差異 ? 分公司費(fèi)用預(yù)算依據(jù)歷史銷售回款確定 , 對于不同區(qū)域市場缺乏相應(yīng)的政策傾斜 配件管理 ? 各區(qū)域市場配件庫存水平和補(bǔ)貨計(jì)劃的制定缺乏指導(dǎo) , 僅憑經(jīng)驗(yàn)判斷 ? 總部對配件消耗的控制僅限于主要配件 , 而其它配件不能得到有效控制 顧客服務(wù) ? 缺乏有效提升服務(wù)滿意度的主動性服務(wù)流程 ? 800呼叫中心與各區(qū)域市場服務(wù)電話不能有效集成 ? 缺乏服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃流程與分析方法 , 不能指導(dǎo)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的具體實(shí)施 ? 對現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的信息掌握不完整 ? 各區(qū)域市場的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與管理運(yùn)作缺乏統(tǒng)一性 ? 缺乏對服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和整體服務(wù)系統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng) 服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 管理 組織能力 發(fā)展 ? 服務(wù)人員的培訓(xùn)支持不足 , 培訓(xùn)方法不合理 ? 服務(wù)人員的考核與激勵(lì)只有指導(dǎo)性原則 , 各地具體實(shí)施的靈活性太大 , 人員流失率較高 83 Text Lines 方太尚未建立完整的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng) , 導(dǎo)致服務(wù)資源投入的盲目性 , 不利于方太服務(wù)系統(tǒng)的長期發(fā)展與持續(xù)提高 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 ? 總部客戶服務(wù)中心偏重于服務(wù)費(fèi)用控制和服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督 , 缺乏對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的規(guī)劃與管理