【導讀】本文檔只限為漢彬洲咨詢客戶所用,只有在漢彬洲咨詢顧問口頭陳述之下方為完整.除非事先征得漢彬洲咨詢的明確同意,本文檔不得傳閱與任何其他第三方。xx的產品戰(zhàn)略整體有較清晰的在中高檔市場的定位,但由于缺乏對消費者市場的透徹分析,產品線。xx已定義核心品牌價值定位為設計領先,但存在品牌定位的整體統一與進一步豐富品牌價值定位內。xx的現行定價策略以內部成本為導向,缺乏對市場需求與競爭環(huán)境因素的充分考慮。市場數據顯示在中檔價格區(qū)間有巨大的機會,xx制定中檔產品定價策略時需更加關注外部市場與競。xx尚未界定滿足未來業(yè)務發(fā)展需求的物流配送模式和全國售后服務網絡發(fā)展的整體規(guī)劃。xx現有銷售與市場營銷的組織結構能維持現有的基本運作,但現有部分職責(特別是重疊部分以及部?，F有銷售與市場營銷組織已建立起職業(yè)化程度較高的管理隊伍,在核心管理層面xx需要重點加強“領

　　

【正文】 的工作穩(wěn)定性與長期激勵 ? 市場部促銷員培訓中心具有專職的促銷員訓練的功能角色 , 但顧問設計使促銷員培訓中心不能為促銷員的技能水平負責 . 而實地銷售經理通常又缺乏促銷員訓練的職業(yè)化方法與衡量標準 ? 各地在促銷員訓練實施上差異很大 ? xx管理層已經關注在促銷員隊伍的整體激勵上 , 如進行“回家看看”活動等 , 建議堅持實施 ? 需要更完善的系統化的促銷員激勵體系 , 如解決勞動關系問題 , 提供三金 , 出色激勵等 . ? 現各地對促銷員的報酬計算方法差異很大 , 缺乏持續(xù)性 , 對促銷員激勵有很大負面影響 . ? 在許多分公司經理 , 尤其是銷售員的概念里 , 促銷員仍然只是一種非穩(wěn)定的 ,非正式的工作角色 , 這是激勵的根本問題 66 Text Lines xx現行的渠道促銷支持管理是由市場部的整合傳播中心擔當 , 在促銷的設計與實地執(zhí)行方面都有提升的機會 促銷設計 促銷執(zhí)行 ? 實地經理與傳播中心的溝通困難導致促銷執(zhí)行的困難 ? 促銷反應速度的機會 ? 無法衡量促銷的結果 ? 缺乏整體促銷方案的策劃 ? 各地自行設計促銷方案 , 整合傳播中心重要擔當費用控制的角色 , 中心與實地的角色有直接的沖突 , 導致溝通的困難 ? 傳播中心的市場主管的角色定義與衡量標準不清晰 , 導致工作兩難 . 對中心工作方向不明 , 對實地工作不力 . ? 市場主管的個人職業(yè)化技能有較高要求 , 往往與現狀有較大差距 . 市場主管的工作內容需要對實地市場非常熟悉 , 往往不能 . ? 各實地經理與銷售員缺乏市場促銷的專業(yè)技能 ? 實地經理與銷售員以個人利益導向作促銷設計 ? 促銷費用預算與使用缺乏靈活性 (以月度算 ) 67 Text Lines xx沒有進行零售終端價格管理 , 各地零售價格差異懸殊 , 無法執(zhí)行總部的定價戰(zhàn)略 xx零售價格現狀 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 D5G4 T2 深圳 沈陽 南京 杭州 代表機型在各地的零售價格 ? 各地區(qū)零售價格差異懸殊 ,部分地區(qū)零售價奇高 . 以下圖代表機型為例： 價格管理現行實施 ? 總部不介入對各地零售價格管理 ? 銷售員為個人利益加價 ? 地域商業(yè)實施差異巨大 潛在的風險 ? 定價戰(zhàn)略無法執(zhí)行 ? 抑制銷量 , 降低市場占有率 ? 區(qū)域間竄貨的可能性增大 ? 不利于維護品牌形象 68 Text Lines xx對于現有零售終端的相關信息缺乏有效的收集渠道統一整理并充分地加以分析利用 零售終端信息收集的目的 xx信息收集處理現狀 ? 已設置一些終端信息反饋表 , 但對數據的收集方法無明確規(guī)范 , 各地重視程度不一 , 數據的可靠性難以保證 ? 無規(guī)范的數據傳遞流程 , 導致總部不能及時全面掌握所有區(qū)域的市場信息 ? 如何分析大量的數據 , 提煉出有價值信息 , 是 xx應該考慮的問題 ? 決策者要對變化莫測的市場做出快速反應 ,需要 : – 及時了解競爭對手的營銷政策的變化 – 及時了解競爭對手的產品信息和發(fā)展變化 – 及時了解消費者需求的變化和消費心理的變化 – 及時了解客戶的經營狀況 – 及時了解自身產品的質量狀況和競爭力 ? 零售終端往往是一個重要的信息收集途徑 69 D. 3. 物流運作分析 70 Text Lines 分銷體系相關物流運作管理總視圖 運輸管理 倉庫管理 計劃流程 （調貨計劃， 銷售與運作計劃等 ) 訂單管理 庫存管理 IT系統支持 支持整體渠道戰(zhàn)略 支持整體供應鏈管理戰(zhàn)略 71 Text Lines 調貨計劃流程 xx現有的物流配送中心的實際職能仍主要是安排出貨 , 而不是根據各個分銷點的實際庫存水平和銷售趨勢制定調貨計劃和控制外庫存水平 ? 各分銷點單品庫存數據 (天 ) ? 基本參數 (調貨運輸時間 , 各分銷點單品日銷售量歷史數據 , 補貨周期 , 單品日銷量波動比率等 ) ? 各分銷點日銷售訂單 ? 各銷售點的特殊訂單 (如客戶促銷 , 新店開張 , 樣機等 ) ? 各分銷點的“斷貨”數量 ? 各分銷點的庫存水平 (金額 /天數 ) 主要衡量指標 xx現狀 ? 沒有準確的各分銷點的庫存數據 (日 ) ? 各地區(qū)自行設置庫存水平標準 (最低庫存 /最高庫存 ), 缺乏統一科學的設置 ? 沒有專人維護相關參數 , 在參數變化時無法及時有效的調整庫存水平設置 ? 整體外庫存天數約 20天 (不包括樣機 ), 輸入 輸出 各分銷點的日調貨計劃 72 Text Lines xx尚未建立有效的月度銷售與運作計劃流程以幫助協調銷售計劃和給予計劃的平衡 , 及時回顧整體銷售進展和核心業(yè)務指標 , 并采取有效行動方案解決問題 銷售需求計劃 月度銷售與 運作會議 財務分析 供應計劃 提升業(yè)績表現 優(yōu)化資源配置 ? 提高客戶服務水平 ? 降低成本 ? 改善庫存 (現金流 ) ? 提高銷售業(yè)績 ? 提供更有效的數據支持戰(zhàn)略計劃和日常決策 ? 提升組織能力 回顧上月銷售 /生產 /庫存和財務結果 銷售需求預測更新 生產供應計劃更新 更新財務分析 /影響 討論存在問題和對策 決策 /統一意見 討論存在問題和對策按 產 品 線 73 Text Lines 現有定單處理流程在分公司層面進行 , 但缺乏統一的相關信用額設置和管理流程 ,各地實際操作不一致 xx現有訂單管理模式 下單 經銷商 零售客戶 分公司 /辦事處 下單 確認庫存 審批 發(fā)貨 ? 各地分公司審批訂單的過程不一致 : 有些地方要求分公司經理與財務經理同時批準才可以發(fā)貨 , 一些地方只需其中一人簽名即可 ? 沒有明確的客戶額度設置 , 有時分公司經理與財務經理看法不一致 ? 需要統一的信用額設置及相關管理政策的支持 ? 需要建立一定的信用狀況評估體系 , 并定期作出評估 存在的機會 74 Text Lines 現有工廠成品庫存 (天數 )整體控制在較好的水平 , 但單品庫存 (天數 )的月度波動較大 , 存在較大的機會合理地設置生產周期和單品庫存水平分布 單品 /產品類庫存分析 舉例 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 01/7 01/8 01/9 01/10 01/11 01/12 02/1 02/2 02/3 02/4 02/5 02/6 Q973深色 JZ20Y2TAZ不銹鋼 J2淺色 T2銀灰色 油煙機 灶具 庫存天數 月份 75 Text Lines 現有的 “外庫存數據 ”無法分解得到各分銷點準確的實際成品 (單品 )庫存和應收帳款額 , 分公司無法衡量實際庫存與帳面庫存的差異 (庫存準確率 ) xx現有“外庫存”數據 實際成品庫存 應收帳款額 管理方法 ? 準確記錄所有單品庫存的變動 (進、出、轉移、核銷等 ) ? 定期盤點檢查庫存的準確率 (實際庫存與帳面庫存的差異 ) ? 設立合理庫存目標 (最低庫存 /最高庫存 ) ? IT系統支持與分析、控制 ? 帳齡分析 ? 信用額度管理 ? 報告體系 ? 應有帳款相應政策制定 ? 營銷審計 ? 應變措施 庫存準確率 庫存水平 應收帳款額 帳齡 衡量標準 76 Text Lines 現有分公司外庫存中約有 20%以上的 滯銷產品與轉換產品的庫存 , 現有的處理流程僅能控制整體占用資金水平 , 無法有效地促使新產品的推廣和分銷和避免脫銷 xx現有“呆滯”庫存 ? “滯銷”產品 ? 新品轉換之后的舊庫存 ? 破損、退貨產品 ? 樣機 ? 其他 xx現行處理辦法 ? 通過庫存利息罰款控制整體庫存、應收帳款額 ? 控制退貨比率 (%) 強制分公司處理“呆滯”庫存 ? 在“舊產品”庫存沒有消化完以前不能發(fā)貨新產品 潛在的問題與機會 ? 實際“呆滯”庫存水平太高 , 占用資金 ? 缺乏相應的渠道和方法加快產品流動 ? 為避免利息罰款 , 分公司會“虛報”庫存量 , 或消極等待“特殊處理”政策 ? 影響新產品的上市和造成廣告 /促銷計劃與實地分銷產品線不配套 ? 為控制整體庫存水平 , 可能會降低其他產品的庫存水平 , 存在潛在的“脫銷”風險 77 Text Lines 現有倉庫管理 (各分銷點 )缺乏統一的、標準操作流程管理進倉、出倉、庫存轉移和以及庫存盤點 /核銷等日常操作 記錄和數據維護 IT系統支持 倉庫環(huán)境 /質量管理 庫存管理 進倉 出倉 庫存轉移 庫存盤點 /核銷 裝卸貨管理 退貨處理 報廢處理 統一規(guī)范的流程 安全管理 78 Text Lines 從工廠到各分銷點的運輸管理較為靈活 , 但較難控制運輸過程中的質量 , 缺乏對運輸環(huán)節(jié)中的損壞率的細致分析和控制 退貨比例分析 ? 分析地區(qū)破損的比例 ? 分析不同運輸商的破損數據 ? 跟蹤運輸環(huán)節(jié)的破損情況 ? 新產品的運輸測試 /分析 ? 定期的抽查檢測 可能的機會 20%的退貨較少 = 50萬 ~70萬 /年的節(jié)約 用戶退貨 (破損 /變形 /劃傷等原因 ) 運輸損耗及其他 店內樣機老化 70% 20% 10% 79 Text Lines 現有分銷網絡沒有整合的 IT支持系統 , 總部無法整體、及時地控制各地 /在途的庫存水平和調整調貨計劃 總部信息系統 分公司信息系統 ? 維護各分銷點庫存數據 ? 了解工廠成品庫存、在途庫存信息 ? 維護工廠成品庫存數據 ? 了解各分銷點庫存 , 在途庫存信息 ? 及時調整成品調貨計劃 ? 平衡”系統“整體庫存水平 信息系統溝通 IT 系統支持 80 D. 4. 服務運作管理 81 Text Lines xx已基本建立售后服務系統 , 但在服務網絡管理、服務組織能力發(fā)展、配件管理和財務結算 /預算等方面存在機會 售后服務系統涵蓋的內容 xx現狀 /分析 已建立 ? 售后服務網點管理制度和規(guī)范流程 ? 顧客服務流程體系 ? 配件發(fā)放與控制制度與流程 ? 800電話呼叫中心系統 ? 初步的費用預算與控制管理 尚需建立 /完善 ? 服務網絡計劃與管理體系 ? 服務組織能力發(fā)展的管理基礎 ? 集成的呼叫中心系統 ? 配件管理的細化 ? 財務預算控制的合理化 ? 服務網絡管理 – 服務網絡發(fā)展計劃 – 服務網點選擇與評估 – 服務網點管理 – 服務系統的業(yè)績衡量 ? 服務組織能力發(fā)展 – 服務人員招聘 – 服務人員培訓 – 服務人員考核 /激勵 ? 顧客服務核心流程 – 實地顧客服務流程 – 呼叫中心工作流程 ? 配件管理 ? 財務結算與預算控制 82 Text Lines xx需重點關注服務網絡管理、組織能力發(fā)展和財務結算 /預算控制方面存在的核心問題 , 尋求提升服務系統的潛在機會 問題與機會 重要度 財務結算 / 預算控制 ? 銷售員與分公司服務費用預算與結算方式不同 , 導致各自的服務滿意度、資源配置和服務成本存在明顯差異 ? 分公司費用預算依據歷史銷售回款確定 , 對于不同區(qū)域市場缺乏相應的政策傾斜 配件管理 ? 各區(qū)域市場配件庫存水平和補貨計劃的制定缺乏指導 , 僅憑經驗判斷 ? 總部對配件消耗的控制僅限于主要配件 , 而其它配件不能得到有效控制 顧客服務 ? 缺乏有效提升服務滿意度的主動性服務流程 ? 800呼叫中心與各區(qū)域市場服務電話不能有效集成 ? 缺乏服務網點發(fā)展規(guī)劃流程與分析方法 , 不能指導服務網點建設的具體實施 ? 對現有服務網點的信息掌握不完整 ? 各區(qū)域市場的服務網點建設與管理運作缺乏統一性 ? 缺乏對服務網點和整體服務系統的業(yè)績衡量系統 服務網絡 管理 組織能力 發(fā)展 ? 服務人員的培訓支持不足 , 培訓方法不合理 ? 服務人員的考核與激勵只有指導性原則 , 各地具體實施的靈活性太大 , 人員流失率較高 83 Text Lines xx尚未建立完整的服務網絡管理系統 , 導致服務資源投入的盲目性 , 不利于 xx服務系統的長期發(fā)展與持續(xù)提高 服務網絡計劃 ? 總部客戶服務中心偏重于服務費用控制和服務