【正文】 1400000（ 48%） ? 管理費用 400000（ 14%） ? 利息費用 20230（ 1%） ? 稅前利潤 980000（ 34%） ? 所得稅 400000（ 14%） ? 凈利潤 580000（ 20%） ? ? 說明性結論 ： ? 這看起來是一家高利潤、資本結構穩(wěn)定的小公司。但是，它的盈利性讓人懷疑，說明有潛在的經營風險。對大量增加的應收帳款沒有解釋，也許是由于銷售政策的改變。同樣，無形的增加可能是對某項專利或其他產品優(yōu)勢的投資。這家公司可將自己定位于擴大銷售規(guī)范以獲得大量利潤。 46 林斌 ? ? 非財務評價指標 ——客戶評價指標 ? 客戶評價指標 ? （ 1）一般指標（一般幾乎所有的公司都想使用的評價方法） ? 市場份額、客戶留住率、客戶 獲得率、顧客滿意度、從客戶獲得利潤率 ? （ 2）評價對客戶價值的重視程度 ? 上述評價手段也有缺陷：如雇員不能盡早知道客戶的滿意程度以及能還保住現有的客戶。通過以下三個指標的滿足，公司就可在目標內的客戶中擴大業(yè)務。 ? 產品服務特征（包括產品和服務價格和質量）、客戶關系、形象和聲譽 ? （ 3）評價滿足客戶需求的時間、質量和價格 ? 時間、質量和價格 ? 常用的顧客滿意指標 ? （ 1）外部顧客滿意度指標 以產品為例 ? 質量、設計、數量、時間、價格、服務、品位 ? （ 2）內部顧客 企業(yè)員工滿意指標 ? 生理、安全、社交滿意、尊重、自我實現 47 林斌 ? 顧客定位、員工驅動數據為基礎的原則 ? ——雪恩伯格爾的管理思想 關于原則的解釋： ? （ 1）原則不是倫理學上的原則。 ? （ 2）原則管理不是突發(fā)性的管理。 ? （ 3）原則并不提供一個看得見的思路框架。 ? （ 4）原則是提供給從生產第一線到最高管理人員的所有人的原則。 ? （ 5）原則滿足顧客的需求的同時，也同時滿足員工、管理者、投資者、放貸者和供應商的基本需求。 ? （ 6）原則的適用性很廣，但仍需要例外原則。 ? （ 7）原則之間存在相互重疊、相互聯系和相互交叉。 ? 顧客定位、員工驅動數據為基礎的原則管理評價原則 ? （ 1）讓顧客加入；以顧客族或產品族劃分企業(yè)組織； ? （ 2）獲取和應用有關顧客、競爭性和最佳實踐的信息； （ 3）在質量、反映時間、靈活性和價值方面進行持續(xù)的迅速的改進； （ 4）一線雇員參與管理和戰(zhàn)略謀劃，實現統(tǒng)一的目標； （ 5）使最好的部件、操作和供應方的數量削減至數量很??； （ 6）沿著整個用戶鏈削減流動時間、距離、起動和轉換時間； ? 48 林斌 ? （ 7）操作緊密聯系顧客的使用率和需求率； ? （ 8）通過多方面的培訓，工作和職業(yè)經歷輪換，以及在健康、安全和保障方面的改進不斷地增強人力資源； ? （ 9）擴大獎勵，表彰和報酬的種類，與員工的多種形式的貢獻相匹配； ? （ 10）持續(xù)削減變異和事故； ? （ 11）一線班組在工作崗位的記錄的工序數據； ? （ 12）削減內部事務和報告，簡化外部信息交流； ? （ 13）使考核與顧客需求（質量、速度、價值和靈活性）相一致； ? （ 14）新設備和自動裝置引入前，改進現有設備和人力； ? （ 15）尋求簡單、靈活、可移動、低消耗的設備組合，每一組用于一個產品或顧客族； ? （ 16）宣傳、促銷和市場開發(fā)，出售所有的改進成果。 ? 原則管理的基本原理是：顧客受到良好的服務；雇員全部參與；以及行動是基于系統(tǒng)的過程數據、競爭對手數據和最佳實踐數據。原則管理不是不要指令管理、程序管理和制度管理。沒有指令會喪失機會，沒有操作規(guī)程會混亂和失控。制度則可以造就企業(yè)文化，有助于穩(wěn)定職工、供應商和顧客。原則管理意味著當一種情況出現時，你不必去找手冊，你在心里和腦子中知道去做什么。 49 林斌 ? 非財務評價指標 ——過程評價指標 ? 信息時代企業(yè)的特點是：市場國際化、運營虛擬化、戰(zhàn)略短線化。企業(yè)管理的趨勢是：管理過程化、組織扁平化、職能綜合化。 ? 生產經營過程 ? （ 1）生產過程 ? 傳統(tǒng)生產計劃與制造過程存在的主要問題是： ? （ 1）部門與部門之間銜接不暢； ? （ 2）制造周期長，生產效率低，柔性差； ? （ 3）制造成本高；設備維護差。 ? 生產計劃與制造過程的創(chuàng)新目標實現上也就是一個制造公司最核心的創(chuàng)新：即制造時間周期（ T）、 產品品質（ Q）、 產品成本（ C）和企業(yè)系統(tǒng)柔性（ F）。 為此，采取的戰(zhàn)略集中在： ? 集成制造，采用 CIMS（ 電腦集成制造系統(tǒng)），即用電腦通過信息集成實現現代化的生產制造。 ? 50 林斌 ? 實施物料需求的計劃（ MRP） 和制造資源計劃（ MRP?），優(yōu)化制造生產計劃和采購計劃。 ERP。 ? 開展 JIT（ 準時生產）和 LP（ Lean Production， 精良生產 )。 JIT是指在所需要的正確時間內，按所需要的品質和數量生產所需要的產品。 JIT將制造過程中一切不能增加附值的因素都視為浪費它的理想目標是 6個“零” 1個“一”：零缺陷、零準備時間、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。 ? 開發(fā)設備管理與維護系統(tǒng)和進行人員組織管理的創(chuàng)新。 ? （ 2）經營過程 ? 經營過程始自企業(yè)收到客戶訂單，終結到向客戶發(fā)售產品和提供服務。這一過程強調對客戶及時、有效、連續(xù)地提供產品和服務。 ? 這個過程的評價指標除了傳統(tǒng)的成本和財務評價手段（標準成本和預算以及實際成本和預算成本之間的差異、勞動效率、銷售價格等）外，還同時使用質量和周期評估方法，以及附加評價手段（如產品的精確程度、規(guī)格、交貨時間、能耗）等。 51 林斌 ? （ 3）會計過程 ? 傳統(tǒng)的會計過程的缺陷是工作或任務分解過細，各個子部門信息不能共享。重復勞動多，效率不高。 ? 應付款處理和采購過程、應收款和銷售訂單完成過程銜接不暢，重復勞動、重復錄入數據、審核與檢查。 ? 有些企業(yè)的財務預算、財務分析和控制的能力很弱，除了缺乏必要的人力以外，不覺 缺乏必要的工具支持。 ? 會計過程的創(chuàng)新目標是要減少重復勞動、提高工作效率，改善財務預算和分析能力，提高財務控制的有效性。 ? 設想 ：應付帳作為采購與物料獲取的過程的一部分，應收款作為訂單獲取和完成過程的一部分，成本會計作為制造過程的一部分。同時，通過建立一個集成的財務數據庫，所有應收、應付等記錄只要輸入一次，后續(xù)的財務和分析活動都可以獲取這些數據，而不管其業(yè)務屬于組織結構中哪個領域。 52 林斌 ? 售后服務 ? 售后服務是企業(yè)內部價值鏈的最后一環(huán)。售后服務包括提供擔保和對產品進行修理和幫助客戶完成結算過程。一個完整的售后服務至少包括：物理產品、核心服務、輔助服務（外圍服務，是指試圖讓服務更有吸引力的額外部分）、服務傳遞和服務環(huán)境（包括物理環(huán)境，還包括組織環(huán)境，如招聘、培訓制度、員工鼓勵制度、報酬體系、鼓勵控制等）。 ? 在設計服務時應考慮的因素有：和公司戰(zhàn)略目標相一致，指引明確、用戶友好，服務前臺和后臺辦公活動的有效連接，成本效益原則。 ? 企業(yè)應采取的服務戰(zhàn)略是：提供及時的服務、提供個性化的服務、利用國際互聯網 /企業(yè)互聯網的服務信息系統(tǒng)、建立故障論斷專家系統(tǒng)和故障安全庫系統(tǒng)、把服務能力增強到產品模塊中。 ? 服務質量因素和評價指標 ? 決定服務品質的因素主要有：有形的（人、產品等外觀）、可靠性（以可靠的方式完成服務）、反映能力（提供及時的有益服務）、技能、禮貌（對待顧客的態(tài)度）。 ? 評價服務的指標有： 時間 （反映周期，從接到客戶請求到最終解決問題的時間）、 成本 （用于售后服務過程的人力和物力的成本）和 質量 （測定售后服務的一次成功率）。 ? 53 林斌 ? 經營程序中的時間、質量和成本評價手段 ? 向特定客戶提供產品和服務時通常涉及反映時間，這是一個重要的業(yè)績評價手段。許多客戶非常關注從他們發(fā)出訂單到接到貨物之間的時間。企業(yè)都應對完成訂單的周期進行評價，鼓勵員工縮短總周期。 ? 常用的質量評價指標有：每百萬個零件中的次品率、成品率、浪費情況、返工率、被退回的產品等。 ? 服務行業(yè)的質量指標有：等待時間過長、信息不準確、無法得到服務或服務被推遲、轉帳要求沒有得到實現、使客戶遭受財務損失、接待客戶時未將其作為重要客戶、交流無效等。 ? 應使用經營活動為中心的成本評價體制，而不是傳統(tǒng)財務制度的對單個經營任務、經營活動或單一部門的費用和工作效率進行評價，因為它很難對經營過程進行評價，因為完成訂單、采購以及生產規(guī)劃和控制需要多種責任部門合作才能實現。 ? 54 林斌 ? 非財務評價指標 ——研究與開發(fā)評價 如何在最短的時間內，用最低的成本開發(fā)出滿足顧客需要的新產品和服務，是任何一個企業(yè)始終追求的目標。即： 縮短研究與開發(fā)周期；開發(fā)滿足顧客需求的產品；同步或領導技術潮流；減少設計修改次數，降低開發(fā)成本。 ? 一個良好的新產品研究與開發(fā)過程創(chuàng)新的戰(zhàn)略包括建立跨職能部門的多學科的研究與開發(fā)團隊、實行并行工程（一體化系統(tǒng)化工作模式）、進行質量功能部署、利用輔助電腦設計和創(chuàng)造集成的產品研究與開發(fā)環(huán)境。 ? 一套完整的研究與開發(fā)業(yè)績評價系統(tǒng)包括四個方面：企業(yè)業(yè)績評價、研究與開發(fā)部門業(yè)績評價、項目組業(yè)績評價和研究人員業(yè)績評價。 ? 以 RD的產品評價 RD的業(yè)績 ? 以單一的經濟指標評價 RD的業(yè)績（新產品的利潤、研究開發(fā)費用占銷售額比重、新產品銷售占總銷售額比重即利潤、銷售、市場份額增加等） ? 以多種指標綜合評價 RD的業(yè)績（如：消費者的需求和滿意程度、投入 產出模型）。 55 林斌 ? 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 是用來表達那些多樣的、相互聯系的目標，這些目標是企業(yè)在生產能力基礎上的競爭和在生產技術革新的競爭中必須達到的，并不僅是有形資產。綜合平衡記分卡把任務和決策轉化成目標和指標，由四個部分組成：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長。 ? 財務方面：典型的財務目標是和獲利能力聯系在一起的，獲利能力的指標有：營業(yè)收入、資本報酬率、經濟附加值（剩余收益）和現金流量等。 ? 客戶方面：核心指標包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額。 ? 內部經營過程方面：創(chuàng)新（客戶需要的確定 —— 確定市場 ——開發(fā)產品提供服務） 、經營（生產產品或勞務 —— 提供產品或勞務）和售后服務。 ? 學習與成長：雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術。 56 林斌 ? ? 平衡記分卡 ? 由 Kaplan Norton的出，目前財富雜志 1000大，約有50%實行了平衡計分卡或類似指標的戰(zhàn)略性績效衡量指標法。 ? 它將企業(yè)目標分成四大戰(zhàn)略目標 ： ? （ 1）財務目標與指標（約 4至 5個） ? （ 2）顧客目標與指標（約 4至 5個） ? （ 3）內部生產目標與指標（約 8至 10個） ? （ 4）學習成長與創(chuàng)新目標與指標（約 4至 5個） ?