【正文】 制訂產品 /服務系列 計劃 (MGP)n 確認資源 /項目啟動啟動項目n 明確產品 /服務概念n 發(fā)現(xiàn)問題 /陳述目標n 業(yè)務操作 n 明確項目管理權責n 起草文檔回顧n關卡 1n定義階段分析測量 設計 驗證定義定義六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論測量確定客戶n 回顧業(yè)務 /項目小組章程n 確定客戶n 對客戶進行分類n 將客戶以重要性 /分類進行整理收集客戶需求n 選擇客戶調查方法n 制定數(shù)據(jù)收集計劃n 收集數(shù)據(jù)將 CTQ具體化n 對客戶信息進行整理n 將客戶需要按重要性進行排列n 確定 CTQs驗證設計分析定義 測量測量回顧n關卡 2n定義階段六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論測量測量 – 概論概論? 要理解客戶而不是一味進行客戶調查– 重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。– 采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡 ,客戶投訴信息等）? 請客戶參加設計階段的各個步驟。– 解釋將要采取的行動– 實時通訊和信息反饋– 如果不能滿足 CTQs我們將采用什么步驟 ?– 同客戶討論擇重問題和折衷方案。? 弄清什么是缺陷 ?? 不要錯過任何可以獲得有關競爭對手信息的機會，以比較和改進自己的目標。– 概念和行動六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論回顧 :n關卡 3n分析階段分析明確設計概念n 進行功能分析n 開發(fā)多個設計概念n 選擇最佳概念對高層設計能力進行評估 n 對高層設計能力進行評估 n 選擇最佳設計n 獲得客戶反饋信息n 完成設計需求n 進行風險評估進行高層設計n 明確進行高層設計所需元素n 明確過程、設備、任務、信息系統(tǒng)等的要求n 對重要的詳細設計資源進行分類。驗證設計Measure定義 測量 分析分析六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論分析 – 概論? 從客戶需要或 CTQ中提煉設計需要– 但需要了解市場標準和相應的競爭優(yōu)勢– 沒有一成不變的事物? 對 “ 世界水平 ” 的產品進行定義– 早日明確水平對比伙伴– 水平對比過程是需要時間的? 誠實地對能力差別進行評估。– 了解客戶折衷方案和擇重問題。– 進行選擇時需要采用信息技術。? 關注主要的過程 … 延伸– QFD 可以對我們有所幫助– 走出圈圈的限制 , 基于 CTQ方法? 設計是重復性的工作。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論回顧 :n關卡 4n設計階段n 預測 /提高設計能力n 進行設計回顧，包括進行風險評估。 n對詳細設計的行動及所需的設計元素進行計劃 n制定詳細的過程 n明確 CTQ并對其進行測量 n 制訂明確控制戰(zhàn)略n 對該計劃進行測試并驗證其有效性。n 堅持進行試運行的過程，并進行有效的回顧 設計設計驗證分析測量定義 設計設計對具體設計能力進行評估進行詳細設計 制定控制 /驗證計劃六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論設計 – 概論? 不能任意對設計規(guī)格進行改動– 對變更采用階段性的方法– 不要根據(jù)一個不斷變化的目標進行設計。? .– 減少過程– 對過程進行標準化 (采用技術 )? 只對可以控制的過程制定計劃– 如果可以控制，則只考慮外包的形式? 模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間，– 但前提是你可以熟練地使用這種工具。? 開始認真考慮實施的問題– 作用、任務、變化管理等。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論實施生產過程 n制定全規(guī)模的過程n啟動并進行測試n對性能進行評估進行試運行 /分析結果n制定一定規(guī)模的試運行過程 n進行試運行的測試并對結論進行評估。 n實施計劃 轉交至過程所有者n轉交至操作和維護部門n轉換為過程管理n項目結束驗證回顧n關卡 5n驗證階段驗證驗證設計分析測量定義六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論驗證 – 概論? 不能躍過試運行階段。? 在測試前，明確成功的驗證含義。– 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達成一致。? 對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進行驗證? 對所有的測試結果和控制步驟進行記錄– 對操作和功能過程人員進行培訓。? 同高層管理人員對項目進行最終回顧– 建立新產品或服務的所有權關系。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論DMAIC案例分析案例分析 Six Sigma的 焦點n 結果n Y n 非獨立n 輸出n 影響n 癥狀n 原因n X1 . . . Xnn 獨立n 輸入 過程n 問題n 根源f (X)Y=現(xiàn)象 原因通過檢驗 Y,控制 X,達到改進 Y的目的六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨 ,我們的客戶會選擇其他的供應商 .所以準時發(fā)貨是當前最關鍵的問題 . 然后是成本 , 再是可靠性 . 但是這三樣中的任何一樣都不能不注意 .要確定項目的目標和范疇? 我們對貴公司做為供應商深感滿意 . 當然我們需要從你們那得到低成本 ,可靠性高的組件 .這一切你們看來都做得非常好 .? 但你們的交貨期卻有很大問題 ! 你們經常遲發(fā)貨 . 如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩 .我們實在沒有能力去處理此類事情 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素(CTQ)六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程? 問題所關注的測量特征可轉化為 :? 實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值? 這就要求了解客戶所認可的標準 (客戶所能容忍的最大限度 ?)? 定義缺陷 /次品，定義缺陷機會通過進一步了解與客戶 ,可了解到客戶所能容忍的最大限度是 :早到 10天 。晚到 20天 .(即在要求時間 10天前到 ,和要求時間 20天后到都為缺陷 .)六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論改進方法DMAIC? 評估? 導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求? 根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力。找出差距? 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型? 找出造成這些缺陷的所有可能的原因 六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論流 程 圖接 收 清 潔 檢 測 加 工 清 潔 檢 查 運輸步驟 1 步驟 2 步驟 3供應商發(fā)貨導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論過程能力顯示當前的西格瑪值為 Zst = . 根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力，找出差距六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型 .? Zst = , ppm = 446,887,=? 進一步與客戶溝通 ,我們設定目標值為 Z=.? 即標準偏差為 天 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論這些是確定去收集數(shù)據(jù)的 Xs.找出造成這些缺陷的所有可能的原因 六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論供應商發(fā)貨時間占總交貨時間變量的 61%. TAT(內部處理流程 )占 23%. 應先從那里入手 ?. 93855/153993 = or 61%.分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論提出初始的解決方案 ? 首先來關注供應商發(fā)貨時間 . 但真能解 決所有 61%的變量嗎 ?? 下一步如何做 ?? 另一個魚骨圖 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論改進方法DMAIC? 改進? 找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案? 計算實施解決方案后流程能力的水平? 實施解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論基于我們的分析 ,確定供應商和計劃誤差為下一步分析的 Xs.找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論注意此時我們自己的時間安排變量占到了供應商發(fā)貨時間的誤差的 53% . 如果我們能將此類誤差降至 低整個客戶發(fā)貨誤差的 * = .32 or 32%.計算實施解決方案后流程能力的水平六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案? 但如何來解決計劃時間誤差 ?? 有哪些深層次的確 Xs需挖掘 ?? 新的魚骨圖 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論同樣 ,我們找出不同備件 ,不同計劃員 ,和季度末為分析對象 .找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論不同備件占了 29%, 不同計劃員占了 36%, 季度末占了 28% ,總共占計劃時間變量的 93%.計算實施解決方案后流程能力的水平六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論計算實施解決方案后流程能力的水平? 如果僅解決計劃員的問題 ,使之保持一致 ,結果會如何 ?? 計劃員引起的變量占時間計劃的 37%,時間計劃占供應 商發(fā)貨的 53% ,而供應商發(fā)貨占整個發(fā)貨的 61% .? ** = or 12% 降低客戶發(fā)貨的時間變量六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論計算實施解決方案后流程能力的水平? 如果計劃員 ,不同備件 ,季度末全部解決 ,則我們可解決客戶發(fā)貨變量的 **=30%. ? 改進后的標準偏差為 * days = 天 – 未達到 天 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案? 另外的 X是 TAT(內部處理時間 ).? 它能解釋 23% 的發(fā)貨時間變量 .? 應如何做 ?六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論步驟 2 占 66% TAT 變量 . 找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案? 步驟 2 主要由加工時間決定 .? 加工時間主要由 7個因素影響 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論DOE (實驗設計法 ) 找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論機器速度 , 加入材料 ,使用材料是主要影響因素 .找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論機器速度是最主要因素 .找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 (進一步分析 )六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論*加入材料與使用材料有交互影響 .Time = + *Mat’l + *Insert *Speed + *Mat’l*Insert找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 (進一步分析)六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論現(xiàn)在 Z 值為 . 與 2 仍然有差距 . PPM 從 446887 減至 61271, 減少 86%.實施解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論實施解決方案? 仍然未達到預計目標 .? 所以要繼續(xù)尋找其他 Xs.? 步驟 2中還有檢測時間可進一步分析 .六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論經過對步驟 2的進一步分析 ,Z值提高到了 實施解決方案六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論改進方法DMAIC? 控制? 設計監(jiān)督機制? 搜集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)? 文件化新的流程及相關的制度要求? 通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進制度化六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論ImR 圖顯示有些點在控制線外 ,對這些點的原因要單獨分析 .設計監(jiān)督機制六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進制度化? X Control? 季度末計劃 逐級授權審批 ? 不同備件 根據(jù)實際需求定貨? 計劃員 不早排計劃 ? 供應商 建立緩沖存儲 . ? 加工時間 使用 NC型號 .? TAT ImR Chart六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論謝謝 謝！謝！謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAIT