企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(ppt47頁)-資料下載頁
2025-01-20 21:54本頁面
【正文】 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 37 謹(jǐn)慎進(jìn)入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補(bǔ)充 全面收獲 有限擴(kuò)充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷 。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。 GE矩陣 維持地位 選擇細(xì)分市場大力投入 減少投資 選擇細(xì)分市場 專門化 集中于競爭對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位 市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 三、產(chǎn)品 /市場發(fā)展矩陣 針對(duì)通用矩陣的局限性，美國學(xué)者霍福爾（ ）針對(duì)通用矩陣的局限性，設(shè)計(jì)出一個(gè)具有 15個(gè)方格的矩陣，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況。 四、業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合模型的選擇 （ 1）企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。該矩陣簡單，需要的數(shù)據(jù)也最少。 （ 2）企業(yè)如需著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的類型或經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來選擇 GE矩陣或產(chǎn)品 /市場發(fā)展矩陣。 第 4節(jié) 多元化戰(zhàn)略實(shí)施的方式 一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 二、并購 三、合資 一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 定義：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。 （一）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)選擇 （二）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷 （三）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的原則 二、并購 并購是指一個(gè)組織購買另一個(gè)組織的股票或資產(chǎn)，或者通過直接從所有者那里購買這個(gè)組織，來獲得對(duì)這個(gè)組織的控制權(quán)。 （一）并購的時(shí)機(jī) （二）并購的缺陷 （三）并購的原則 三、合資 盡管合資公司并不像并購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那樣普遍，但在特定情況下它是一種很好的選擇，可以讓企業(yè)分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)和分享利益。 （一）合資的時(shí)機(jī) （二）合資的局限 （三）合資的原則 第 5節(jié) 多元化的有效性 一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性 一、多元化的陷阱 （一）盲目多元化 （二）過早多元化 （三）過快多元化 （四）過分多元化 二、多元化的有效性 （一）合理界定多元化的經(jīng)營邊界 （二）正確評(píng)價(jià)多樣化經(jīng)營的成本 （三）為控制尋求匹配的組織結(jié)構(gòu) （四）把握政策的影響 （五）關(guān)注非正式制度因素的影響 （六）捕捉各種匹配關(guān)系 （七）制定戰(zhàn)略遵循一定的程序
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