【正文】 PA分單P U 3 . 4歸檔P U 3 . 9PA申付P U 3 . 16收貨PU3. 12PA檢貨PU3. 13入庫PU3. 14審單PU3. 17付款P U 3 . 18退 貨 流 程 P U 7 . 0不合格合格M R P I I M R P I I MRPII Notes(中試 、 中 研 ) 非生產(chǎn)（ 紙 面 ）進(jìn)口寄 出 發(fā) 票PA增 加 了 庫 房 管理 的 成 本需 求 計(jì) 劃 層 層 審 批 ， 非常 耗 時 ， 并 且 審 批 要 素也 不 明 確大 部 分 需 求 都 是 低 價 值物 品 ， 點(diǎn) 用 了 采 購 部 門的大量人力流程中的主要問題點(diǎn) ?行政采購主流程非常復(fù)雜，共有 18個環(huán)節(jié)，從業(yè)務(wù)部門提出需求到領(lǐng)用平均周期為 1個多月。 ?對物品需求計(jì)劃的審批子流程也非常復(fù)雜，從基層主管到高層領(lǐng)導(dǎo)層層審批，由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較忙，對基層的行政物品需求并不了解，因此不僅耗時，而且審批的要素、依據(jù)都不是很清楚。 ?80%的訂單都是低價值的物品（ 2023元以下的物品），只占采購總金額的 20%，但采購部門卻在分單、接受 PR（采購請求）、制作 PO（采購訂單）、審批 PO、向供應(yīng)商下達(dá)訂單、跟單等活動上投入大量的人力。 ?入庫、出庫等活動增加了庫房管理的工作量，也造成了庫存。 討論： 討論：針對行政物品采購流程中存在的問題，應(yīng)該如何進(jìn)行優(yōu)化呢？ 新流程優(yōu)化的要點(diǎn) 一、采購策略上的轉(zhuǎn)變 采用管理上的 2/8原則，對低價值行政物品（占了采購訂單的 80％）從普通行政物品中分離出來，由采購部門與供應(yīng)商達(dá)成框架協(xié)議，使用部門可以直接向供應(yīng)商采購，但每年在采購需求總額上實(shí)行預(yù)算控制。 二、基于新策略，對低價值行政物品的采購流程可以進(jìn)行簡化 簡化了對采購需求的審批環(huán)節(jié)，對預(yù)算內(nèi)的需求由基層業(yè)務(wù)主管直接審批，對預(yù)算外的需求才由更高一級主管審批。 省略了一系列操作活動，如分單、采購請求錄入、采購訂單制作和審批、出入庫等。 取消檢驗(yàn)環(huán)節(jié)（實(shí)際上由于成本的原因，原流程中的檢驗(yàn)活動一直都難以運(yùn)作），由使用部門在使用的過程中反饋質(zhì)量信息。 組織職責(zé)的重新分工和 IT系統(tǒng)的支持 三、未來組織職責(zé)的重新調(diào)整 ?采購專家小組負(fù)責(zé)選擇、認(rèn)證、管理供應(yīng)商；與供應(yīng)商達(dá)成框架協(xié)議，跟蹤行業(yè)價格和折扣率，及時調(diào)整框架協(xié)議內(nèi)容； ?各使用部門均可根據(jù)框架協(xié)議直接訂購所需物品。 四、充分運(yùn)用信息系統(tǒng)，可以提高工作效率，以及流程運(yùn)作的透明度。 ?框架協(xié)議采購操作過程統(tǒng)一在 IT應(yīng)用系統(tǒng)上進(jìn)行。申購、審批、自動生成要貨單并通過 Email或傳真向供應(yīng)商訂貨、簽收貨物、通知領(lǐng)貨、領(lǐng)貨處理、計(jì)算、審核付款等全部在框架采購 IT應(yīng)用系統(tǒng)上完成，處理效率比較高，并且用戶可以通過系統(tǒng)查詢過程的狀態(tài)，增加了透明度。 低價值行政物品采購的新流程 部 門 經(jīng) 理基 層 主 管內(nèi) 部 用 戶財務(wù)供 應(yīng) 商IT 系統(tǒng)001填 申 購 單002審批框 架 協(xié) 議 清 單N O T E 框 架采 購 系 統(tǒng)004送貨自動生成要貨單Email003審批Email預(yù)算內(nèi)預(yù)算外005簽收貨物006審核007付款M R P I IF a x lFaxlTelTel優(yōu)化后的效果 縮短采購周期，提高用戶滿意度 流程的縮短和審批環(huán)節(jié)的簡化可使采購效率大為提高，原來的流程有 18個活動，其中還沒有包括轉(zhuǎn)入需求審批子流程執(zhí)行的情況；而新流程中只有 7個活動 (對預(yù)算內(nèi)的只有 6個活動 )，且全部有 IT系統(tǒng)支持。從使用部門的采購需求提出到收貨，全流程的平均周期為 1周，比以前的流程可以縮短 20多天。 降低了采購成本 由于流程的簡化使得流程的成本得到了降低，最直接的效果是行政采購人員和行政庫房管理人員的數(shù)量不會繼續(xù)上升。 采購部門能集中精力于供應(yīng)商的管理，以及高價值物品的采購。 第六步：試運(yùn)行 一 、 選 擇 流程二 、 確 定 流 程優(yōu) 化 的 目 標(biāo) 、范 圍 和 團(tuán) 隊(duì)三 、 建 立 現(xiàn) 狀流 程 的 模 型四 、 評 估 和 分析 現(xiàn) 有 的 流 程五 、 設(shè) 計(jì) 未 來的 流 程六 、 試 運(yùn) 行七 、 推 行 并 納入 流 程 管 理四 、 評 估 現(xiàn) 有 的流 程 、 差 距 分 析試運(yùn)行步驟中的關(guān)鍵活動 ? 選擇試點(diǎn)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)域 ? 確定參與試點(diǎn)的主要業(yè)務(wù)人員 ? 對試點(diǎn)人員進(jìn)行流程的輔導(dǎo) ? 記錄試行過程出現(xiàn)的問題 ? 對試行結(jié)果進(jìn)行總結(jié) ? 對未來的流程進(jìn)行修正 第七步：推行并納入流程管理 一 、 選 擇 流程二 、 確 定 流 程優(yōu) 化 的 目 標(biāo) 、范 圍 和 團(tuán) 隊(duì)三 、 建 立 現(xiàn) 狀流 程 的 模 型四 、 評 估 和 分析 現(xiàn) 有 的 流 程五 、 設(shè) 計(jì) 未 來的 流 程六 、 試 運(yùn) 行七 、 推 行 并 納入 流 程 管 理四 、 評 估 現(xiàn) 有 的流 程 、 差 距 分 析推行步驟中的關(guān)鍵活動 ? 明確流程的主管 ? 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及績效考核內(nèi)容 ? 培訓(xùn)新流程涉及的員工 ? 實(shí)施新的流程 ? 推行改善后的績效考核制度 ? 管理實(shí)施過程中的問題 ? 納入例行化的流程管理 內(nèi)容提要 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)技術(shù) 業(yè)務(wù)流程框架定義 業(yè)務(wù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì) Visio2023在流程繪制中的應(yīng)用 三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練） 選擇流程 定義流程范圍和組建團(tuán)隊(duì) 理解和描述現(xiàn)有的流程 評估流程、差距分析 設(shè)計(jì)未來的流程 試運(yùn)行 推行并納入流程管理 四、流程優(yōu)化項(xiàng)目管理 五、流程變革與軟件包實(shí)施的關(guān)系 六、流程變革成功的基礎(chǔ)－組織變革管理 七、如何管理業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改善 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 1 一個電腦配件生產(chǎn)公司的小組為其極為低下的按時發(fā)貨百分比率而擔(dān)憂。由１２位經(jīng)理組成的跨職能小組用四天時間分析了整個訂貨 ──發(fā)貨流程，并提出了一系列建議，在以下１２個月的時間內(nèi)執(zhí)行。這一項(xiàng)流程改進(jìn)措施使平均周轉(zhuǎn)時間從 17周降低到了５周，按時發(fā)貨率也提高了 65%。在此后的十二個月中，這一流程一直在改進(jìn)，如今的周轉(zhuǎn)時間已降低到了５天。 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 2 一個地區(qū)性電話公司的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心其客戶收費(fèi)流程的績效問題，這一問題幾乎涉及公司的每一項(xiàng)職能。它需要在一個愈來愈不正常的環(huán)境中提高質(zhì)量，改進(jìn)流程。因?yàn)榱鞒踢^于廣泛和復(fù)雜，所以建立了５個跨職能流程小組。他們發(fā)現(xiàn)了流程中的 183處失敗點(diǎn)。執(zhí)行這些改進(jìn)措施之后，其質(zhì)量有了提高（依據(jù)客戶調(diào)查結(jié)果），成本有所降低，而且建立了能追蹤流程中每一職能所作貢獻(xiàn)的考評系統(tǒng)。 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 3 一家中型啤酒廠的經(jīng)理們正忍受著巨大的競爭壓力，他們要大幅度削減其公司設(shè)計(jì)和發(fā)展新產(chǎn)品的時間，并要迅速大量生產(chǎn)新產(chǎn)品。他們建立了一個跨職能的流程改進(jìn)項(xiàng)目，其中一個由１２位經(jīng)理和工程師組成的小組工作了五天。他們分析了目前狀態(tài)，并且開發(fā)出一個 應(yīng)有狀態(tài)。新流程將產(chǎn)品的引進(jìn)和開發(fā)時間從三十六個月降低到了十二個月。新產(chǎn)品的流程由流程監(jiān)督委員會（包括三名提議建立此項(xiàng)目的經(jīng)理）嚴(yán)密監(jiān)督。 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 4 一個新電信公司正在考慮一項(xiàng)增長戰(zhàn)略。首席執(zhí)行官及其高級經(jīng)理小組利用圖表將其所有從銷售到發(fā)票的流程進(jìn)行分類歸檔。然后他們又劃為幾個小組，每一小組研究一個不同的方案。在每一種方案中企業(yè)用不同的特點(diǎn)同公司聯(lián)系。每一個小組利用圖形來標(biāo)識每一套方案所代表的問題和機(jī)遇，也要標(biāo)識出流程改進(jìn)措施，因?yàn)檫@一措施對一個新公司的成功運(yùn)營來說是十分關(guān)鍵的。這一分析是這個公司決議和執(zhí)行增長計(jì)劃的主要投入。 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 5 一個消費(fèi)品公司正在進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，它包括二個新副總裁的位置和三個現(xiàn)有副總裁的位置。為明確他們新的職責(zé)，總裁和副總裁們一周會面了三次。小組利用本公司的形勢圖來決定企業(yè)流程的三種不同序別類型以及年計(jì)劃的組成方式。結(jié)果他們澄清了主要職能的分類并達(dá)成了一致協(xié)議。他們也找出并最后解決了可能會阻礙機(jī)構(gòu)重組的問題。這樣，他們對流程改進(jìn)的前攝運(yùn)用使他們將新機(jī)構(gòu)中的 空白空間 問題縮減至最低點(diǎn)。 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 6 一個工程制造公司對日本專利泛濫的情況深感憂慮。在交給美國專利局申請書以前，本公司的平均專利申請流程便已達(dá)到了２年。通過分析并改進(jìn)流程，一個小組立刻就將時間降至 6個月，而且這個流程還在繼續(xù)改進(jìn)。 流程改進(jìn)項(xiàng)目示例 7 為了適應(yīng)公司營業(yè)所在國經(jīng)濟(jì)迅速增長的情況，某銀行信用卡部經(jīng)理們需要在維持其成本結(jié)構(gòu)的情況下，大幅度增加業(yè)務(wù)量。他們資助了一項(xiàng)帳單和付款流程改進(jìn)項(xiàng)目。其結(jié)果是達(dá)到乃至超過了階段１的全部目標(biāo)，這包括：業(yè)務(wù)量提高 50％；通過削減縮短膠卷和儲存開支以及郵件鞏固費(fèi)（僅此一項(xiàng)便節(jié)省２百萬美元）之類的舉措將操作費(fèi)用降低 20%；顧客服務(wù)間詢的即時解答；商務(wù)報表循環(huán)時間縮短至 48小時；減少欺詐損失。 項(xiàng)目時間估計(jì) ? 流程改進(jìn)項(xiàng)目要花費(fèi)多少時間呢？這依賴于很多因素： ? 關(guān)鍵流程問題（ CPI）的性質(zhì)和廣度。 ? 流程改進(jìn)措施的其他目標(biāo) ? 流程的復(fù)雜性 ? 流程狀況（一個 原始 流程，即從未被歸檔、考核或經(jīng)營過的流程，要比一個成熟的僅需調(diào)節(jié)一下的流程耗費(fèi)更多的時間，來進(jìn)行分析和重新設(shè)計(jì)） ? 我們曾經(jīng)見過階段１和階段２在不到８個小時的時間內(nèi)高效率地完成，階段３也在幾天內(nèi)完成的例子。在一個大項(xiàng)目中 ──其 CPI范圍廣大而且困難重重，其流程也十分復(fù)雜而且職能交叉 ──階段２可以耗費(fèi)小組成員２０天的時間，也可能拖上三到四個月。變革的廣度也有可能使階段３持續(xù)二十四個月。 一次重要的會議 項(xiàng)目工作計(jì)劃會議 會議時間： 通常是立項(xiàng)獲得批準(zhǔn)后的第一次會議 會議目的： 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃； 獲得成員對項(xiàng)目工作的承諾，并達(dá)成共識； 出席人員： 所有項(xiàng)目組成員 花費(fèi)半天的時間，使整個項(xiàng)目具有一個清晰、完整的工作方案和計(jì)劃是保障項(xiàng)目進(jìn)度和工作質(zhì)量的基礎(chǔ)！計(jì)劃會議的程序 編制項(xiàng)目總體工作計(jì)劃表 根據(jù)項(xiàng)目階段目標(biāo)的劃分，編制項(xiàng)目總體計(jì)劃表（ SOW中的內(nèi)容） 序號 任 務(wù) 名 稱 工期 其 始 時 間 完 成 時 間 六月 七月 八月 九月 十月 十一月1 評 估 現(xiàn) 狀 階 段 52d 9 9 / 0 6 / 2 6 9 9 / 0 8 / 1 6 完 成 評 估 準(zhǔn) 備 工 作 5d 9 9 / 0 6 / 2 6 9 9 / 0 6 / 3 0 收 集 業(yè) 務(wù) 策 略 信 息 3d 9 9 / 0 7 / 0 1 9 9 / 0 7 / 0 3 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程 現(xiàn) 狀 15d 9 9 / 0 7 / 0 4 9 9 / 0 7 / 1 8 評 估 組 織 和 I T 現(xiàn) 狀 15d 9 9 / 0 7 / 1 0 9 9 / 0 7 / 2 4 分 析 最 佳 實(shí) 踐 ， 找 出差 距 ， 確 定 切 入 點(diǎn)10d 9 9 / 0 7 / 2 5 9 9 / 0 8 / 1 0 舉 行 階 段 匯 報 6d 9 9 / 0 8 / 1 1 9 9 / 0 8 / 1 62 重 新 設(shè) 計(jì) 階 段 67d 9 9 / 0 8 / 1 7 9 9 / 1 0 / 2 4 修 訂 改 進(jìn) 方 案 框 架 5d 9 9 / 0 8 / 1 7 9 9 / 0 8 / 2 1 設(shè) 計(jì) 新 流 程 16d 9 9 / 0 8 / 2 2 9 9 / 0 9 / 0 7 設(shè) 計(jì) 新 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ，提 出 I T 需 求30d 9 9 / 0 9 / 0 8 9 9 / 1 0 / 0 8 試 運(yùn) 行 并 完 善 方 案 16d 9 9 / 1 0 / 0 9 9 9 / 1 0 / 2 43 實(shí) 施 階 段 30d 9 9 / 1 0 / 2 5 9 9 / 1 1 / 2 5 推 行 新 的 流 程 16d 9 9 / 1 0 / 2 5 9 9 / 1 1 / 1 0 檢 查 / 監(jiān) 控 ， 管 理 問 題 15d 9 9 / 1 1 / 1 1 9 9 / 1 1 / 2 5建 議 的 決 策 評 審 點(diǎn)分階段編制項(xiàng)目階段實(shí)施計(jì)劃表 例：關(guān)注現(xiàn)狀階段實(shí)施計(jì)劃表 任 務(wù) I D 任務(wù)描述 任務(wù)前提任務(wù)交付件 工期其始時間 完成時間 責(zé) 任 人 檢查點(diǎn) 里程碑A 1 1 召 開 項(xiàng) 目 計(jì) 劃 會 議 N O N E 項(xiàng)目工作計(jì)劃書 5d 9 9 / 0 6 / 2 6 9 9 / 0 6 / 2 9 X X XA 1 2 創(chuàng) 建 交 流 工 具 A 1 1 簡 報 和 網(wǎng) 頁 3d 9 9 / 0 6 / 3 0 9 9 / 0 6 / 3 0 X X XA 1 3 訪 談 X X X 主 管 ， 收 集策 略 信 息N O N E 業(yè) 務(wù) 環(huán) 境 、 業(yè) 務(wù) 策 略和 對