突破性領(lǐng)導(dǎo)力-資料下載頁
2025-01-20 14:04本頁面
【正文】 才 人才復(fù)制四步曲 員工導(dǎo)師制 1 新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。 崗位流動(dòng)制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正人才。 “替死鬼”制 3 若想升遷須自動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒有升遷的機(jī)會(huì)。 培訓(xùn)快餐制 4 成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長的快車。 美國蓋普洛公司 重在他的才干 重在界定正確結(jié)果 重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 通過幫劣他找到合適的位置 根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心 通過規(guī)定正確操作步驟 通過幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn) 通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升 選拔人 提要求 鼓勵(lì)他 培養(yǎng)他 優(yōu)秀經(jīng)理人 一般經(jīng)理人 世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球 400余家跨國企業(yè)、超過 80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。 策略二：修人先修路 ?3R修路原則：人沒錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒錯(cuò)管理錯(cuò)了。 ?出現(xiàn)問題丌要只抱怨司機(jī)問題；發(fā)現(xiàn)問題立即修路；設(shè)置企業(yè)紅綠燈和斑馬線；企業(yè)同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機(jī)。 原 因 Reason 修 路 Road 設(shè)紅綠燈 Red 執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎(jiǎng)懲化 制度化 1 每天花 30分鐘檢查部屬工作；每周召開檢查例會(huì)；成立檢查小組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。 查核化 2 獎(jiǎng)懲化 3 制度必須明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞而不是形容詞。時(shí)間：即時(shí)獎(jiǎng)罰，決不過夜；安排：采取現(xiàn)金罰款制，不從工資里扣；效果：罰要膽戰(zhàn)心驚、獎(jiǎng)要感動(dòng)淚流。 對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)檢討制度與程序；制度并不是要一次完善，而是日積月累的問題總結(jié)；將管理問題變成制度流程書；將操作問題變成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書；將技術(shù)問題變成作業(yè)指導(dǎo)書； 策略三、育人先育魂： ? 化愚昧為智慧 ? 化腐朽為神奇 ? 化平庸為高貴 ? 化干戈為玉帛 第 5級(jí)經(jīng)理人的推動(dòng) 第 1級(jí)經(jīng)理人 第 5級(jí)經(jīng)理人 第 4級(jí)經(jīng)理人 第 3級(jí)經(jīng)理人 第 2級(jí)經(jīng)理人 能力突出的個(gè)人 用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。 樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員 以實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)顧員通力合作。 富有實(shí)力的經(jīng)理人 組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。 堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者 全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進(jìn)的愿景，向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力。 第 5級(jí)經(jīng)理人 將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。 案例 :亮劍文化 縱然是敵眾我寡，縱然是深陷重圍，敢于亮劍，敢于戰(zhàn)斗到最后一個(gè)人 這由組建這支軍隊(duì)時(shí)的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。 總結(jié)：傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者 突破性領(lǐng)導(dǎo)者 從 到 領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)少，多位于頂層；管理者人數(shù)多 所有層級(jí)都是領(lǐng)導(dǎo)者；管理者數(shù)量較少 通過設(shè)定目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)，如近期利潤、投資回報(bào) 借助愿景來領(lǐng)導(dǎo)，為企業(yè)的長期成長設(shè)定方向 縮減規(guī)模，低成本高質(zhì)量 同時(shí)創(chuàng)造獨(dú)特性及獨(dú)有能力 對(duì)變革持被動(dòng)應(yīng)付的態(tài)度 想在前面、創(chuàng)造未來 設(shè)計(jì)一個(gè)層級(jí)制的組織 設(shè)計(jì)一個(gè)扁平、分權(quán)、平權(quán)的織，領(lǐng)導(dǎo)者是社會(huì)建筑師 對(duì)個(gè)人發(fā)號(hào)施令、緊盯不放 對(duì)個(gè)人授權(quán)和激勵(lì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作 信息被少數(shù)決策者把持 信息在大量的在內(nèi)部及外部合作伙伴間共享 領(lǐng)導(dǎo)者是老板，控制著各種流程和行為 領(lǐng)導(dǎo)者是教練，學(xué)習(xí)型組織的塑造者 領(lǐng)導(dǎo)者是穩(wěn)定器，平衡需求，維持企業(yè)文化 變革代理人、創(chuàng)建變革日程表，平衡各種風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)文化與技術(shù)的進(jìn) 領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者 同樣負(fù)責(zé)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者
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