【正文】 . 10 . ? 報告? 報告二、職位分析與評估、組織結(jié)構(gòu)評估和設(shè)計在此步驟中，明確貴公司的企業(yè)戰(zhàn)略對組織策略的要求。通過訪談方式與管理層溝通，以確定組織策略的總體方向。我們將在集團(tuán)選取高級管理層、部門管理層作為組織結(jié)構(gòu)的分析對象。我們將與 和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，了解目前職責(zé)分工，評估當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)及管理體制同公司長期發(fā)展的一致性，職責(zé)和角色的劃分是否明確，上下匯報關(guān)系是否明確、合理和規(guī)范等。 u 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析和建議報告u 組織架構(gòu)類型u 各部門職責(zé)定位工作步驟交付成果u 訪談u 內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論 ( )u 參考同行業(yè)組織結(jié)構(gòu)最佳實踐 ( )u 研討會工作方法組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)該遵循以下基本原則：目標(biāo)一致原則集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則分工協(xié)調(diào)原則精干高效原則均衡性原則管理寬度原則權(quán)責(zé)一致原則統(tǒng)一指揮原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性結(jié)合原則n 必須有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)n 以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)職位n 把組織的目標(biāo)分解成各級、各部門以至各個人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個層次明了自身承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán) n 為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，以加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性 n 考慮合理的管理寬度，根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)來慎重地決定管理人員的管理寬度 n 同一級機(jī)構(gòu)、人員之間的工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦樂不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象 n 職權(quán)和職責(zé)必須相等，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限 n 力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo) n 各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮 n 組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動，又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)適時作出相應(yīng)調(diào)整。 二、職位分析與評估集團(tuán)事業(yè)部 事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場部財務(wù)行政人力資源戰(zhàn)略計劃部 財務(wù)管理部 人力資源部 信息管理部 物流中心?強(qiáng)化現(xiàn)有事業(yè)的績效管理?管理事業(yè)組合和投資項目?協(xié)助審核各事業(yè)部戰(zhàn)略?建立企業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)制?建立客戶評級體系?公司整體資金規(guī)劃和管理?財務(wù)人員管理和培養(yǎng)?合并報表和財務(wù)分析?關(guān)鍵人才選撥、考核和激勵?核心能力的培養(yǎng)?整體人力資源規(guī)劃?建立信息技術(shù)平臺?建立信息管理平臺?產(chǎn)生管理報告?建立高效物流網(wǎng)絡(luò)?整合物流的社會資源并管理供應(yīng)商?政策制定 ?專業(yè)指導(dǎo) ?職能監(jiān)督 ?專業(yè)服務(wù) ?服務(wù)模式總部各職能的角色概述l 集團(tuán)總部各職能有一些共通的角色也有各自的關(guān)鍵角色。共通的角色關(guān)鍵的角色總裁辦?公共關(guān)系管理?企業(yè)文化建設(shè)和推動戰(zhàn)略計劃部定位部門組織結(jié)構(gòu)圖 部門設(shè)置的目的：為公司的最高決策層提供公司戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）決策以及各事業(yè)部經(jīng)營健康狀況的信息，協(xié)助公司決策。為公司尋找適合的新事業(yè)發(fā)展和投資方案，以支持公司的持續(xù)發(fā)展。部門關(guān)鍵職責(zé)：選擇最有吸引力和貼近公司核心競爭力的行業(yè)，對其進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和跟蹤分析；根據(jù)外部市場和公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況，擬定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，輔助高級領(lǐng)導(dǎo)層決策；協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)層審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略，監(jiān)控事業(yè)部的經(jīng)營狀況，提出改進(jìn)建議。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展組的策略，進(jìn)行市場、財務(wù)和風(fēng)險分析，規(guī)劃新事業(yè)的測試；調(diào)配適當(dāng)人員組成新事業(yè)項目小組，進(jìn)行新事業(yè)的孵育；協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)層審核新事業(yè)的執(zhí)行方案和業(yè)務(wù)發(fā)展策略。主要的組織關(guān)系：最高領(lǐng)導(dǎo)層（董事會，和）：由戰(zhàn)略計劃部提供公司整體業(yè)務(wù)組合的分析建議，董事會對業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和資源分配進(jìn)行最終決策；對新事業(yè)部門的成立、并入或出售進(jìn)行最終決策。各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊：戰(zhàn)略計劃部代表公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保其符合公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；對各事業(yè)部的績效進(jìn)行監(jiān)控和建議；向新事業(yè)孵育組提供業(yè)務(wù)相關(guān)的知識和指導(dǎo)，并參與新事業(yè)并入的討論。事業(yè)部或總部職能部門：事業(yè)部市場部門提供該事業(yè)部的市場信息；戰(zhàn)略計劃部在公司層面協(xié)調(diào)和整合跨事業(yè)部的資源配置，如銷售網(wǎng)絡(luò)的布局；為新事業(yè)的實施給予支持，并適時地調(diào)配專業(yè)人員加入新事業(yè)項目小組。財務(wù)部門：在相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和實施上互相支持，比如公司的并購和上市等戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略計劃部戰(zhàn)略發(fā)展組新事業(yè)孵育組經(jīng)營管理組l擬訂公司發(fā)展戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略）l參與各事業(yè)部和下屬公司制訂和實施符合公司總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略l分析公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域l擬訂公司大的戰(zhàn)略性決策，如并購等l擬訂投資項目和計劃，進(jìn)行行業(yè)、財務(wù)和風(fēng)險分析l調(diào)配適當(dāng)人員進(jìn)行項目進(jìn)程和風(fēng)險管理l評估和分析項目的結(jié)果，籌備和進(jìn)行新事業(yè)并入、成立或出售事項l審核報送月度、季度、年度公司經(jīng)濟(jì)運行報告l審核和分析各事業(yè)群 考核的經(jīng)濟(jì)運行狀況二、職位分析與評估、職位分析和工作設(shè)計建議在此步驟中，我們建議每個部門派 1～ 2名人員參與、協(xié)助其所在部門的職位分析和工作設(shè)計工作。我們將基于 ，分析這些職責(zé)所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)／能力，從而明確相應(yīng)的關(guān)鍵角色并展開這些角色將履行的具體職責(zé)，形成每個崗位的關(guān)鍵職責(zé)。另外我們還將借鑒同行業(yè)工作設(shè)計的最佳實踐資料，作為工作設(shè)計時的重要參考資料。集團(tuán)各部門的所有職位的具體職位說明書將由美的集團(tuán)項目小組或／和各部門的 1～ 2名人員撰寫。華信惠悅將提供職位說明書模板，提供職位說明書攥寫技巧的培訓(xùn)，并審核所有的職位說明書。美的集團(tuán)項目小組將把集團(tuán)的項目方法和工具運用到試點事業(yè)部，咨詢顧問將起到引導(dǎo)、協(xié)助、給予技術(shù)支持，并對結(jié)果進(jìn)行最終審核。u 集團(tuán)／ 1個試點事業(yè)部所有職位的職位說明書u 職位說明書模板u 職位說明書攥寫技巧培訓(xùn)u 審核后的職位說明書工作步驟交付成果u 訪談u 內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論 ( )u 參考同行業(yè)工作設(shè)計最佳實踐 ( )u 研討會工作方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終落實到職位設(shè)計。組織策略管理模式集團(tuán)職責(zé) 事業(yè)部職責(zé)部門設(shè)置 部門職能職位設(shè)置 職位職責(zé)匯報關(guān)系集團(tuán)事業(yè)部 事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場部財務(wù)情報收集員戰(zhàn)略分析顧問談判專家行政人力資源組織設(shè)計職位設(shè)計職位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終反映和落實到職位設(shè)計組織設(shè)計和職位設(shè)計的關(guān)系二、職位分析與評估、職位評估我們與貴公司的項目小組一起在集團(tuán)和 1個試點事業(yè)部中各選擇 50個左右的標(biāo)準(zhǔn)職位，這些標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型的職位。為了加快項目的進(jìn)程，在 標(biāo)準(zhǔn)職位的職位說明書完成?；?內(nèi)容和范圍的確定，用華信惠悅的專有評分法進(jìn)行職位評估，形成職等矩陣。華信惠悅負(fù)責(zé)以其專業(yè)知識引導(dǎo)貴公司職位評估委員會掌握該評估系統(tǒng)的應(yīng)用，并主導(dǎo)本次整個評估過程，準(zhǔn)確評估所有崗位。采用這種方法的意義在于：使貴公司職位評估委員會通過親身體驗，掌握該職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用，以保證該系統(tǒng)在日后的長期運作。我們也將了解貴公司對于這些標(biāo)準(zhǔn)職位目前的職等架構(gòu)，然后將這兩種結(jié)果相比較。 u 對貴公司的職位評估委員會進(jìn)行職位評估培訓(xùn)（約半天）u 對所有標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估（約兩至三天，與職位評估培訓(xùn)共同進(jìn)行）u 貴公司標(biāo)準(zhǔn)職位的職等架構(gòu)和現(xiàn)狀分析u 軟件系統(tǒng)及其操作培訓(xùn)工作步驟交付成果u 研究職位說明書u 填寫和分析職位分析問卷u 職位分析訪談u 職位評估研討會工作方法二、職位分析與評估華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)l 考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) l 共二十五等的等級架構(gòu)l 職位的相互比較l 以電腦軟件實現(xiàn)的評估過程二、職位分析與評估二、職位分析與評估職位評估的流程和步驟l 標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，一般為 50個左右。 職位 說明書進(jìn)行訪談研討會架構(gòu)l 咨詢顧問將把職位說明書作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。l 咨詢顧問將對標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級進(jìn)行訪談以更深入地了解該職位的信息。l 咨詢顧問以其專業(yè)知識引導(dǎo)美的集團(tuán)職位評估委員會（一般由公司高層和中層管理層組成）掌握該評估系統(tǒng)的應(yīng)用，并主導(dǎo)本次整個評估過程，準(zhǔn)確評估所有標(biāo)準(zhǔn)職位。l 如有必要，對少數(shù)在研討會上未達(dá)成共識的職位進(jìn)行微調(diào)，最終確定職等架構(gòu)。華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)評估結(jié)果示例（雙重職業(yè)發(fā)展通道）職等職等段協(xié)助 獨立 領(lǐng)導(dǎo)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20專長管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級各 職 位 的角 色 與 貢 獻(xiàn)2 31 421 22 23 24 25主管專業(yè)人員技術(shù)員高級行政 /文員行政 /文員輔助人員1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 202 3T1 4T21 22 23 24 2519中層管理人員高級管理層資深專家總經(jīng)理二、職位分析與評估職等架構(gòu)示例二、職位分析與評估部門級別 人力資源 財務(wù) 銷售 采購 生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管 主管采購主任......14131211100908職位評估級別矩陣舉例三、薪酬體系與激勵制度、薪酬體系現(xiàn)狀分析這一步驟將收集集團(tuán)和試點事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)職位的薪酬信息，分析各職位的市場競爭力，了解薪酬的內(nèi)部公正性。市場薪酬信息將通過我們提供的華信惠悅薪資數(shù)據(jù)庫中貴公司認(rèn)為需參照的行業(yè)或企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。華信惠悅薪資數(shù)據(jù)庫參與公司名單參見附錄。華信惠悅對市場數(shù)據(jù)的具體分析，請詳見第 72和 73頁的圖表。u 標(biāo)準(zhǔn)職位薪酬的具體信息 u 市場比對結(jié)果u 評估貴公司薪資的內(nèi)部公正性u 根據(jù)薪酬的設(shè)置比例及價值，評估貴公司薪資的外部競爭力工作步驟交付成果u 數(shù)據(jù)收集u 數(shù)據(jù)分析工作方法050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14職等人民幣每年P(guān)90P75P50P25P10貴公司的具體數(shù)據(jù) (中位值 )貴公司的薪資整體分布競爭力分析－薪資總體趨勢三、薪酬體系與激勵制度市場薪資比較報告 參考日：公司名稱貴公司的職位名稱 :所屬部門 :惠悅職位編碼 :惠悅級別 :職位一般名稱 :地區(qū) :企業(yè)性質(zhì) :( 貴公司數(shù)據(jù)十分位 二十五分位中位值 七十五分位九十分位加權(quán)平均值 .貴公司數(shù)據(jù) /市場中位值貴公司數(shù)據(jù) /市場七十五分位值貴公司數(shù)據(jù) /市場加權(quán)平均值％的公司提供基本工資固定獎金 / 雙薪公司直接支付的薪金對外服務(wù)公司支付的薪金基本固定薪金膳食補貼交通補貼住房補貼服裝補貼洗衣補貼生活補貼其他現(xiàn)金補貼固定薪金非固定獎金（上一年度）非固定獎金與固定薪金的比率 稅前薪金總額提供數(shù)據(jù)的公司數(shù)：在職者人數(shù)： 平均年齡：平均在職年數(shù)：平均下屬員工人數(shù)：薪資范圍（人民幣 / 年） 市場數(shù)據(jù)（不包括貴公司數(shù)據(jù)）加班工作 /輪崗津貼平均相關(guān)經(jīng)驗?zāi)陻?shù)：現(xiàn)金收入的市場比較三、薪酬體系與激勵制度、薪酬體系設(shè)計在明晰貴公司人力資源策略、了解貴公司的薪酬福利市場競爭力之后，我們將進(jìn)而為貴公司設(shè)計一套實用的薪酬福利策略。該策略將清晰地表明貴公司的付薪原則和理念，旨在吸引和保留有才干的員工，并激勵現(xiàn)有員工不斷提高工作績效表現(xiàn)。我們將和貴公司高層和項目小組共同討論制訂該薪酬策略和激勵制度。我們將針對標(biāo)準(zhǔn)職位調(diào)整貴公司目前的薪酬福利體系，以更好地適應(yīng)市場和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。我們將根據(jù)不同企業(yè)層面及工作性質(zhì)，設(shè)計相宜的薪酬組合。在我們匯報該所設(shè)計的薪資結(jié)構(gòu)時，將標(biāo)注出薪資過高或過低的職位，并向貴公司建議處理此類情況的方法。我們還將確定企業(yè)現(xiàn)有福利計劃的調(diào)整與改進(jìn)內(nèi)容，就福利計劃的調(diào)整方法提出綱要性建議。u 薪酬策略和激勵、福利制度u 各職等薪酬各部分的組成比例 u 獲得高級管理層對于建議組成比例的批準(zhǔn)u 各職等的薪資范圍（薪酬架構(gòu)）u 薪酬過渡原則和方案u 福利計劃的框架性建議工作步驟交付成果u 數(shù)據(jù)收集