【正文】 600（左） 850（右） 裝配 Ⅰ 1200（左） 640（右） 裝配 Ⅱ 2700（左） 1440（右） 發(fā)送 平臺 加工周期 =1s 換模時間 =1h 使用率 =85% 有效時間 27600s 準備量二周 加工周期 =39s 換模時間 =10Min 使用率 =100% 有效時間 27600s 兩班工作 加工周期 =46s 換模時間 =10Min 使用率 =80% 有效時間 27600s 兩班工作 加工周期 =62s 換模時間 =0 使用率 =100% 有效時間 27600s 兩班工作 加工周期 =40s 換模時間 =0 使用率 =100% 有效時間 27600s 兩班工作 1 1 1 每日 一次 周二 +周四 每周計劃 每日發(fā)運 計劃 生產(chǎn)控制部門 6周預測 每周傳真 90/60/30d 預測 四、繪制現(xiàn)狀圖的步驟 第二部分：現(xiàn)狀圖 制作現(xiàn)狀圖 —— 畫生產(chǎn)時間線條和數(shù)據(jù) 長安汽車 18400件 /月 12400“左置“ 6400“右置“ 周轉箱 =20件 兩班工作 寶鋼 500t卷材 5d 卷材 沖壓 200t 4600（左） 2400（右） 點焊 Ⅰ 1 1100（左） 600（右） 點焊 Ⅱ 1600（左） 850（右） 裝配 Ⅰ 1200（左） 640（右） 裝配 Ⅱ 2700（左） 1440（右） 發(fā)送 平臺 加工周期 =1s 換模時間 =1h 使用率 =85% 加工周期 =39s 換模時間 =10Min 使用率 =100% 加工周期 =46s 換模時間 =10Min 使用率 =80% 加工周期 =62s 換模時間 =0 使用率 =100% 加工周期 =40s 換模時間 =0 使用率 =100% 有效時間 27600s 準備量二周 有效時間 27600s 兩班工作 有效時間 27600s 兩班工作 有效時間 27600s 兩班工作 有效時間 27600s 兩班工作 制造周期 = 增值時間 =188s 40s 2d 62s 46s 39s 1s 5d 1 1 1 每日 一次 周二 +周四 生產(chǎn)控制部門 每周計劃 每日發(fā)運 計劃 6周預測 每周傳真 90/60/30d 預測 四、繪制現(xiàn)狀圖的步驟 第二部分：現(xiàn)狀圖 五、案例 第二部分：現(xiàn)狀圖 XXX工廠 XXX生產(chǎn)線 現(xiàn)狀圖是幫我們識別浪費，繪制未來圖的基礎 五、案例 第二部分：現(xiàn)狀圖 小 結 1) 從顧客開始倒著走 2) 繪制基本的生產(chǎn)工藝流程 3) 給每個工藝過程加上數(shù)據(jù)框 4) 添加庫存數(shù)據(jù) 5) 展示源自供應商并且流向顧客的物流 6) 展示工藝過程之間的物流 7) 展示信息流 8) 繪制時間線（包括供貨周期時間與增值時間） 第二部分：現(xiàn)狀圖 一個關于產(chǎn)品、過程和信息流的理想狀態(tài)的目視化工具 ,它表示 : ?消除浪費 ?達到物料的同步化流動 ?在 平準 水平上的拉動生產(chǎn) ?運用精益概念和技術 ?按顧客需求驅動 ?產(chǎn)生一個詳細的執(zhí)行計劃 第三部分：未來狀況圖 一、未來圖的定義 要點 1 – 明確目標時間 (Takt Time) ?生產(chǎn)一個零件或產(chǎn)品的時間 (節(jié)拍）要基于銷售的速率 ,滿足顧客的需求 . ?與銷售速度同步 . 滿足顧客需求的產(chǎn)品制造的頻率就是目標時間 (TAKT Time) 公式 運轉時間 分 /天 Takt Time = 顧客需求量 / 天 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 要點 2 – 制定流動方式 ?在生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間內 ,將已加工的產(chǎn)品傳送至下一工位。 （ 傳送時間在節(jié)拍內） ?使用拉動 /先進先出作為傳送流動方式。 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 ?設備可能有不同的節(jié)拍。 ?對多品種生產(chǎn)需要轉換。 ?只運送單一產(chǎn)品已不現(xiàn)實。 ?過程不穩(wěn)定（如：質量問題、故障等）而導致流程不能連續(xù)。 ?不要使用自己的“獨立”計劃（運用拉動系統(tǒng)）。 要點 3 – 使用“貨架”對連續(xù)流進行產(chǎn)品控制 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 ?確定主要工藝過程 . 要點 4 – 設法做到“一個流”傳送 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 最小的完成品庫存 ?對顧客的變化能較快反應 ?較小的貨架 ?加強轉換 要點 5 －在主要的工藝過程中對不同產(chǎn)品的生產(chǎn)時間要進行均衡分配 (混線生產(chǎn) ) 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 ?按照完成品移動回收的看板應與生產(chǎn)指示的總量相一致 ?滿足運行的時間 = 目標時間（ Takt time） 裝滿的數(shù)量（發(fā)放的看板） ?負荷 要點 6 － 制定一個基本的（小的）拉動量，用于發(fā)放和收回，以盡可能與主要工藝過程的生產(chǎn)變化相協(xié)調 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 ?小批量。 ?較快的轉換時間。 ?降低庫存。 要點 7 – 在主要工藝過程的上游工序 ,發(fā)展其具有“當天生產(chǎn)當天的（或當班、小時、貨盤、滑動斜架）”能力 第三部分：未來狀況圖 二 、繪制未來圖的要點 制定未來狀態(tài) ? 參考現(xiàn)狀圖 ,在未來狀態(tài)計劃中確定出當前棘手的問題 ? 確定將要達到的目標 (可以多個 ) ? 選擇的優(yōu)先度 ? 列出可能的措施 ? 制定未來的狀態(tài) 第三部分：未來狀況圖 三 、繪制未來圖的步驟 ? 計算目標時間 ? 盡可能做到一個流 ? 決定貨架位置 (先進先出 FIFO, 空箱回收裝置 ) ? 調整實現(xiàn)混流（平衡化） ? 在工藝過程的步驟中我們可能做哪些改進 ? 在當前狀態(tài)圖上畫出你所有的想法。 第三部分：未來狀況圖 三 、繪制未來圖的步驟 行動計劃 – 制定一個改進計劃（運用 PDCA) – 通過評估確定出改進的優(yōu)先順序 – 申請進行問題解決 – 將較大改進提出并放入分廠（部門）、公司的計劃中 第三部分：未來狀況圖 三 、繪制未來圖的步驟 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 評審者 日期分廠（部門）負責人負責人 相關人員及部門評審計劃年度價值流計劃年月計劃全公司目標 價值流環(huán) 價值流目標 量化結果公司（部門）價值流負責人設備部門或分廠（部門）設備維修組工會 日期：產(chǎn)品系列：第三部分：未來狀況圖 四、價值流計劃 全公司目標 價值流環(huán) 目標和量化結果 進度條件 評估 遺留問題 下一階段目標的要點和建議分廠（部門）負責人價值流評審○ = 成功 △ = 有限度成功 = 失敗價值流評審小組成員（簽名）：公司（部門）價值流負責人第三部分：未來狀況圖 五 、價值流評審 確定未來圖的發(fā)展策略并制定改善計劃 第三部分：未來狀況圖 六 、案例 重要事項 ? 價值流圖是動態(tài)的 ? 來自價值流圖的行動必須符合公司的遠景和目標 ? 團隊工作 ? 使用正確的數(shù)據(jù)（來源于現(xiàn)時、現(xiàn)場和現(xiàn)物） ? 經(jīng)常的參閱價值流圖以評估發(fā)展狀況 總 結 ?價值流圖是一個強大的、靈活的目視化工具，能使每一個人說明和理解過程的步驟，突顯出過程的前置時間和浪費。 ?如果維持價值流圖的動態(tài)性，可以幫助我們確定改善行動的優(yōu)先順序和制訂行動計劃，實現(xiàn)在一個組織中執(zhí)行精益的戰(zhàn)略。 結 束 語 精益價值流在開發(fā)過程中必須尊重人的因素，但尊重人的因素不能同“尊重舊的習慣”相混淆。開發(fā)一個精益價值流要暴露一系列浪費，這意味著企業(yè)所有部門的人們必須改變習慣。 —— 邁克 .魯斯 約翰 .舒克 謝 謝！ 演講完畢，謝謝觀看！