【正文】 同爭執(zhí)強調(diào)通過工程專家（ DAB）解決?，F(xiàn)代工程項目合同的發(fā)展趨向達到通過合同促進良好的管理 :設計良好的適用的工作程序，例如質(zhì)量管理程序，帳單審查程序，付款程序等。所確立的管理機制能夠調(diào)動雙方的積極性，特別是使承包商有管理和革新的積極性，創(chuàng)造性，合作的態(tài)度，同時增加承包商獲利的可能性，例如價值工程條款的使用。 達到有效的控制。例如承包商質(zhì)量保證體系；承包商的預警責任；對業(yè)主提供的放樣圖紙等的明顯錯誤的責任；加強承包商在計劃和施工中協(xié)調(diào)的責任；對承包商的進度計劃的執(zhí)行情況進行嚴格的控制。 通過合同促進雙方更好地溝通和合作。現(xiàn)代工程項目合同的發(fā)展趨向合同文本的適用范圍廣 :力求使同一個合同文本適用于：不同的專業(yè)領(lǐng)域 (例如土木工程施工及其他各種工業(yè)項目 )，不同的情況 (如承包商承擔設計或不承擔設計 )，不同的計價方式 (如總價合同，單價合同、目標合同或成本加酬金合同 )，不同的承包方式 (如工程施工，一攬子工程承包，管理承包 )。為了適應業(yè)主的不同要求盡可能多的條款供選擇?，F(xiàn)代工程項目合同的發(fā)展趨向（五）大型項目組織n 項目組織的兩類問題：組織機構(gòu)的設置；運行機制。組織機構(gòu)設置需明確兩方面問題：一是項目組織與其母體上級職能部門和母體組織之間的關(guān)系機構(gòu)；二是項目組織中個人、機構(gòu)之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)?！@對于大型項目有特殊重要的意義。大型項目組織形式n 項目組織結(jié)構(gòu)的形式必須從兩個層次上加以考慮：n 外部項目組織：n 這是項目中個人和團隊與他們的母體上級部門和母體公司之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。n 內(nèi)部的項目組織：n 這是項目中個人和團體之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)被認為是獨立于他們上級組織之外的外部聯(lián)系的組織要素，內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)存在于外部結(jié)構(gòu)之中。n 基本的外部項目組織形式：n 職能組織n 專門的項目團隊n 矩陣組織職能矩陣平衡矩陣項目矩陣合同矩陣n 混合結(jié)構(gòu)n 組合網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)職能式職員職能主管 職能主管 職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖所謂企業(yè)項目管理的職能形式組織形式，通常是指項目任務是以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔任務的主體來完成的。一個項目可能是由某一個職能部門負責完成，也可能是由多個職能部門共同完成。在這種情況下，各職能部門之間與項目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作需在職能部門主管這一層次上進行。項目式職員項目主管 項目主管 項目主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目式組織結(jié)構(gòu)示意圖　　在項目化組織方式中，為達到某一特定目標所必需的所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu)進行劃分（項目化組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是功能化的），并建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目經(jīng)理可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源職能矩陣（弱矩陣）n 職能矩陣中的項目經(jīng)理是指定用來跨越不同的職能領(lǐng)域?qū)椖窟M行協(xié)調(diào)的，項目經(jīng)理的角色近似于聯(lián)絡和協(xié)調(diào)型的整合者。職能經(jīng)理起主導作用。矩陣式職員職能主管 職能主管 職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖平衡矩陣n 一個項目經(jīng)理被任命來管理項目，并和職能經(jīng)理共享完成項目和實現(xiàn)項目目標的權(quán)力和責任。矩陣式職員職能主管 職能主管 職能主管執(zhí)行主管職員項目主管職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖項目矩陣（強矩陣）n 專職的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對項目目標的實現(xiàn)負有主要責任并具有主要的權(quán)力。矩陣式職員職能主管 職能主管 職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖合同矩陣和全球性項目組織所有的參與方 ——業(yè)主、承包商、咨詢方、建筑師、分包商、材料設備供應商都屬于一個組織對項目的成功是非常關(guān)鍵的。如果任何團體或組織的表現(xiàn)會影響到項目的成敗，項目經(jīng)理就必須將他們看作是這個項目組織的成員。這樣，項目管理、溝通、配合、計劃和控制就必須加以延伸以包含所有的參與項目的組織，并將他們整合為一個全球性組織（全球并非意味著是全世界的，而是指組織擴展到可以包含所有的參與公司）。n 相關(guān)各方通過職權(quán)或勢力范圍相連接，有時是非常微弱的，通常他們的聯(lián)系主要基于合同和采購訂單協(xié)議。合同形式和采購條件 ——勢力范圍，決定了全球化組織的運行。這樣的全球化組織的結(jié)構(gòu)因之必定復雜，通常松散，并充滿星羅棋布的線條?；旌闲晚椖拷M織n 對于一個項目的組織來說，具有一個由各種基本形式組合而成的混合結(jié)構(gòu)有時是較為合適的。如矩陣式與職能式的混合；項目式與職能式的混合等。模塊化和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)n 以項目為導向的項目型公司，使用模塊化和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)可以獲得最大的靈活性。模塊化和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)：個體、職能團體和完整的、小規(guī)模的、混合的組織單元作為分立的實體運行，在這些組織單元內(nèi)部或單元之間有松散而富有靈活性關(guān)系網(wǎng)絡。這些實體能在模塊的基礎上進行，當需要時，可以插入項目，也可以從項目中撤出，并且，對于不同的任務或項目，他們可以在不斷變化的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)中被組合和重新組合。在一個項目中，他們是項目團隊中完整的成員，但僅限于一個有限的時期。n 項目的內(nèi)部組織：就是在這個項目中工作的被視為單獨實體的個人或群體之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。n 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式包括：n 內(nèi)部職能化n 分割n 內(nèi)部矩陣結(jié)構(gòu)n 大型項目組織的集中和分散形式項目部n 項目部的設立及其工作應包括的主要內(nèi)容：n （ 1）根據(jù)工程總承包企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項目部。n （ 2）根據(jù)總承包合同和企業(yè)有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。n （ 3）確定項目部的職能和崗位設置。n （ 4）確定項目部的組成人員、職責、權(quán)限。n （ 5）簽訂 “項目管理目標責任書 ”，進行目標分解。n （ 6）組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。n 項目部的職能：n （ 1）按合同要求組織實施和控制設計、采購、施工和試運行。n （ 2）對項目的質(zhì)量、安全、費用和進度目標全面負責。n （ 3）在工程總承包合同范圍內(nèi)，項目部應具備與企業(yè)、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其它相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)。n 項目部崗位設置及管理：n 根據(jù)工程總承包合同范圍和工程總承包企業(yè)的有關(guān)規(guī)定，項目部可以在項目經(jīng)理以下設置控制經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理、財務經(jīng)理、進度控制工程師、質(zhì)量工程師、合同管理工程師、估算師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師、信息管理工程師和項目秘書等崗位。項目部主要崗位的職責范圍n 項目經(jīng)理：是工程總承包項目的負責人，經(jīng)授權(quán)代表工程總承包企業(yè)負責執(zhí)行項目合同，負責項目實施的計劃、組織、領(lǐng)導、和控制，對項目的質(zhì)量、安全、費用和進度全面負責。n 控制經(jīng)理：協(xié)助項目經(jīng)理，對項目的進度、費用以及材料進行綜合管理和控制，并指導和管理項目控制專業(yè)人員的工作，審查其輸出文件。n 設計經(jīng)理：負責組織、指導、協(xié)調(diào)項目的設計工作，確保設計工作按合同要求組織實施，對設計進度、質(zhì)量和費用進行有效的管理與控制。n 采購經(jīng)理：負責組織、指導、協(xié)調(diào)項目的采購工作。處理項目實施過程中與采購有關(guān)的事宜與供貨商的關(guān)系。全面完成項目合同對采購要求的進度、質(zhì)量以及工程總承包企業(yè)對采購費用控制的目標與任務。n 施工經(jīng)理：負責項目的施工管理，對施工進度、質(zhì)量和費用以及安全進行全面監(jiān)控。負責對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。n 試運行經(jīng)理；負責項目試運行服務的管理工作。n 質(zhì)量經(jīng)理：根據(jù)工程總承包企業(yè)的質(zhì)量管理體系，負責項目的質(zhì)量管理工作。n 財務經(jīng)理：負責項目的財務管理和會計核算工作。項目部內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)n 項目的內(nèi)部組織：就是在這個項目中工作的被視為單獨實體的個人或群體之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。小型項目組織項目經(jīng)理 設計師 工程師 管理者n 小型項目組織的特點：沖突趨向于最小，積極性很高，協(xié)作盛行，并且會有很強的活力感和熱情。中等項目組織項目經(jīng)理設計團體 項目實施團體 管理者團體設計師 工程師 其他工作人員中等項目組織n 來自不同部門的個人將由職能團體替代，每一個團體通常有他們自己的監(jiān)督人員或經(jīng)理。中等項目組織在內(nèi)部項目組織中已經(jīng)發(fā)展了職能化，這個內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)職能組織起來的階梯金字塔型。n 特點：存在兩個層次的組織，即一個職能組織存在于一個某種形式的外部組織中。團體協(xié)作和個人的積極性相對較高，沖突的可能性相對較低。大型項目內(nèi)部組織n 當項目規(guī)模變得更大時，在中等項目中運用的傳統(tǒng)的職能性組織的金字塔結(jié)構(gòu)會延伸到更大的項目中。中等項目組織中的職能團體在大型項目中變成了按功能性組織起來的大型團體或部門。項目經(jīng)理是唯一關(guān)鍵的整合者。n 大型項目內(nèi)部組織的幾種形式：大型項目的職能組織；大型項目的矩陣組織；大型項目的分割組織；大型項目的聯(lián)合組織。大型項目的職能組織項目經(jīng)理設計部門 實施部門 管理部門設計團體 A設計團體 B實施團體 A實施團體 B管理團體 A管理團體 B大型項目的職能組織n 項目經(jīng)理遠離作業(yè)層面，暗示著沖突的增加，而且整合必須在很大程度上依靠相互調(diào)整和項目組織中的非正式的橫向團體。大型項目的矩陣組織項目經(jīng)理設計部門實施部門管理部門設計團體 A設計團體 B實施團體 A實施團體 B 管理團體 A 管理團體 B 子項目 A子項目 B大型項目的矩陣組織n 為了促進基本團體的整合，一個矩陣關(guān)系被放在職能結(jié)構(gòu)上，形成矩陣組織單元，項目工程師或子項目經(jīng)理從不同的職能團體或部門中集合有用的人到他們的項目部分。大型項目的分割組織 ——部門 /專門項目團隊組織項目經(jīng)理分項目經(jīng)理 A 分項目經(jīng)理 B 分項目經(jīng)理 C設計團體A實施團體A管理團體A設計團體B實施團體B管理團體B設計團體C實施團體C管理團體C大型項目的分割組織n 項目被劃分為若干獨立的組織單元或子項目，每一相同結(jié)構(gòu)引伸出的是一個混合功能的專門的項目團隊，這其中包括分權(quán)的衡量，但往往由于在中心保留了強大的集中管理、規(guī)劃、控制和財務的功能而有所削弱。大型項目的聯(lián)合組織 —小型單元組織項目經(jīng)理分項目 A 分項目 B 分項目 C 分項目 D 分項目 E設計工程師 實施工程師 管理者 設計工程師 實施工程師 管理者設計工程師 實施工程師 管理者 設計工程師 實施工程師 管理者 設計工程師 實施工程師 管理者大型項目的聯(lián)合組織n 在該結(jié)構(gòu)中，若干基本團隊中的每一個都形成了一個小的混合功能的組織單元，將整個項目分為若干部分，形成了一個分散的扁平組織結(jié)構(gòu) ——聯(lián)合組織。該組織形式可以以下列幾種方式產(chǎn)生變化：保留大量上層雇員以增強集權(quán)；在項目中心與單元之間引入新的管理層次，擴大管理組織結(jié)構(gòu)，每一個中間層次的經(jīng)理或經(jīng)理們控制、協(xié)調(diào)和整合若干個小的專門項目團隊。案例討論n 某工程項目，項目總投資 15億元人民幣，項目含有 4項單項工程，項目從設計開始至交付為止，總工期 48個月。采用設計、施工、供應總承包方式。您所在的公司是一家總承包公司，請就該項目的組織問題進行討論，并提出組織方案。某大型項目組織示例商務部、交通部CHEC項目總經(jīng)理部項目副總經(jīng)理CHEC項目領(lǐng)導小組巴政府主管部門我使館經(jīng)商處 巴瓜達爾港務局項目副總經(jīng)理 項目總工程師 項目財務總監(jiān)辦公室 合約管理部 工程管理部 技術(shù)質(zhì)量部 財務部 后勤保障部上海建工項目部施工監(jiān)理中港四航局、上航局項目部 *巴方土建項目部現(xiàn)場設計代表集團總公司項目領(lǐng)導小組海外事業(yè)部財物部人力資源部工程部安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部法律事務部技術(shù)開發(fā)部總裁事務部中港第一航務勘察設計院中港第四航務勘察設計院中港第四航務工程局中港上海航道局上海振華港口機械有限公司瓜達爾現(xiàn)場項目總經(jīng)理部上海建工集團企業(yè)內(nèi)部組織管理機構(gòu)企業(yè)外部組織關(guān)系巴基斯坦交通部巴基斯坦駐華使館中國進出口銀行中國交通部中國商務部中國港灣集團瓜達爾項目領(lǐng)導小組現(xiàn)場項目總