流程管理與整合-講義版-資料下載頁(yè)
2025-01-18 14:15本頁(yè)面
【正文】 難?勇于創(chuàng)新Step 6 綜合結(jié)果并形成結(jié)論結(jié)果特性考慮企業(yè)的實(shí)際能力確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題Step 7 討論、整理可操作的文檔通過(guò)討論整理完善操作文件提供創(chuàng)意 、發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷第二階段 優(yōu)化改進(jìn)第二階段 優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績(jī)管理?采購(gòu)管理流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段 優(yōu)化改進(jìn) —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進(jìn)潛力）?經(jīng)濟(jì)效益增加?客戶滿意度增加?市場(chǎng)應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析流程每一步的：216。主要活動(dòng)216。主要決策216。主要信息需求216。業(yè)績(jī)測(cè)量方法第二階段 優(yōu)化改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）考核流程建立企業(yè)各層面的 KPI體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡(jiǎn)單地描述為 “有能力晉升二級(jí) ”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)?基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分， ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就強(qiáng)制分布超級(jí)明星1015%中堅(jiān)力量2530%表現(xiàn)尚可者2540%業(yè)績(jī)不佳者1525％失敗者 510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量業(yè)績(jī)第三階段 實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1 新流程推廣實(shí)施的原則2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限實(shí)施手冊(cè)的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容?月度實(shí)施效果評(píng)估表?實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實(shí)施規(guī)劃XX填寫(xiě) 經(jīng)理填寫(xiě) 主任填寫(xiě)流程 舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次各職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合?勇于實(shí)踐的態(tài)度迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人?強(qiáng)調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財(cái)務(wù)危機(jī)?相互矛盾的管理機(jī)制我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)練習(xí)：l 思考：– 一家企業(yè)想嘗試在內(nèi)部進(jìn)行流程變革，但考慮到 “ 業(yè)務(wù)流程重組 ” 的提法太過(guò)激烈，于是換成 “ 人力資源優(yōu)化 ” 的提法來(lái)開(kāi)展各項(xiàng)工作。他們這樣做的原因是，每個(gè)人都愿意被 “ 優(yōu)化 ”，而不愿被 “ 重組 ” ，你對(duì)此有何評(píng)價(jià)？目 錄二、流程管理（ BPM）三、流程整合（ BPR）一、基礎(chǔ)概念明晰四、回顧總結(jié)BPR有成功的案例q 英國(guó)施樂(lè)公司 “特殊訂單 ”處理時(shí)間 112天減至 24小時(shí)q 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q 美國(guó)電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。q 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了 98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成BPR也有很多失敗的教訓(xùn)練習(xí)：l 思考：– 如何正確地看待 BPR與 BPM？
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