【正文】 其組織結構 (1) 簡單組織 松散不規(guī)范 領導危機 內部秩序危機 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權 (3) 事業(yè)部型組織 授權、協(xié)調 (4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機 / 控制危機 失去活力的危機 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場 跨領域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國家 ) 幼 小 成 長 成 熟 再 興 ? 企業(yè)成長模型 2 Roland Berger – Strategy Consultants 58 組織結構設計的目的是提高企業(yè)的運作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施 資料來源：羅蘭 ?貝格 ? 組織變革的沖突因素和目標 作為競爭比較因素的成本，質量和時間 對全球市場影響 技術進步 ? 產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短 ? 快速而靈活的物流配送 ? 東南亞 ? 全球化 ? 競爭 /成本壓力 ? 對資本及專業(yè)技能的更多需求 ? 作為成功因素的新技術 產(chǎn)品和市場多樣化 復雜結構 組織規(guī)模 ? 業(yè)務多樣化 ? 需要大量的組織協(xié)調 ? 高層次勞動分工 ? 管理層次太多 ? 員工單位 ? 銷售 ? 員工 ? 地區(qū) 內部因素 外部因素 ? 增加靈活性 ? 增強創(chuàng)新能力 ? 提高合作能力 ? 核心競爭力管理 組織變革目標： Roland Berger – Strategy Consultants 59 組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素 業(yè)務組合 經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構 社會文化背景 管理風格 / 理念 市場 / 業(yè)務特征 現(xiàn)有的技術和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務規(guī)模 組織機構設計 Roland Berger – Strategy Consultants 60 不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結構的要求相差很大 可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限 可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大 例子 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限 ? 與地方 /區(qū)域中央的聯(lián)絡 – 樓宇業(yè)主 – 建筑師 – 不動產(chǎn)業(yè)主 ? 當?shù)貥I(yè)務 ? 當?shù)厥袌龅闹R ? 當?shù)爻邪痰牧私? ? 產(chǎn)品 /服務單一，差異化空間狹小 ? 成熟市場 ? 有限種類的成本類型為主 資料來源：羅蘭 ?貝格 … 原因是地方 /區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型 ? 充分把握成本優(yōu)勢 ? 通過合理化分析提高效率 細分化 專業(yè)化 穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；? ? 分散 ? 靈活性 ? “小而差” ? 企業(yè)精神 ? 部門責任細分 ? 區(qū)域責任 ? 目標小組定位 ? 產(chǎn)品區(qū)分 ? 靈活性 ? 分權管理 ? 使用責任 – 生產(chǎn) – 生產(chǎn)能力 ? 有限經(jīng)濟規(guī)模 ? 范圍效應觀察 ? 集權管理 ? 成本管理 ? 強調效率 ? 全球化趨勢 ? 標準化 Roland Berger – Strategy Consultants 61 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求 發(fā)展戰(zhàn)略導向 組織要求 ? 組織結構的戰(zhàn)略性決定因素 例子 ? 通過多樣化分散風險 (互相購買 /互相參股 ) ? 對變化要求作出快速反應 ? 國際定位 /全球化 ? 聯(lián)盟效應，協(xié)同效應 (規(guī)模、資源共享 ) ? 收購和參股管理的組織整合 ? 縮短信息及溝通途徑 ? 國內業(yè)務活動的整合 ? 同樣或相似部門的加入 /合并 資料來源：羅蘭 ?貝格 Roland Berger – Strategy Consultants 62 現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結構的發(fā)展 組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化 ? 組織結構的其他決定性因素 例子 ? 管理能力 /控制能力 ? 獨立優(yōu)化的機制 (如成功的責任 ) ? 企業(yè)家精神發(fā)展空間 ? 資源可用性 ? 強項 組織 /機制哪一種值得維持 /或是值得優(yōu)化 ? 弱項： 絕對有必要性改變 ? 公司哲學 ? 董事會 /管理層的愿景 ? 公司原則 ? 雇員接受程度 未來組織框架 Roland Berger – Strategy Consultants 63 在豐富項目經(jīng)驗的基礎上，羅蘭 ?貝格形成了一整套組織結構設計的項目方法 階段 模塊與內容 3 4 外部分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? 市場分析 ? 競爭分析 ? 銷售分析 ? 財務 /成本分析 ? 研究開發(fā)能力評價 ? 組織結構和管理體系分析 ? 內部資源分析 ? 發(fā)展戰(zhàn)略定位 ? 綜合分析 (SWOT) ? 主要業(yè)務的發(fā)展目標 ? 資源需求分析 內部分析 戰(zhàn)略評估 8 總部主要管理體系和流程 ? 人力資源 ? 財務管理 ? 戰(zhàn)略管理 ? 高層管理人員的績效評估和激勵體系 1) 不包括在本項目建議書內，將在第三階段結束時商定 2 項目啟動 第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估 第二階段 組織結構和職責界定 第三階段 管理體系設計 第四階段 1)： 實施支持 (備選 ) 1 6 7 集團管理模式 ? 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、 ? 集團母子公司的組織定位 ? 總部核心職能 ? 總部組織結構設計 ? 各部門的職責界定 ? 部門主要崗位的崗位描述和人員要求 總部組織結構設和職能設計 核心子公司組織結構 5 ? 組織實施支持 ? 關鍵業(yè)務流程重整 ? 新集團管理模式對子公司的要求 ? 核心子公司組織結構設計 ? 項目目標和內容細化 ? 項目工作組及其分工 ? 詳細的項目執(zhí)行計劃和進度 ? 可操作的行動計劃 例： 某 企業(yè) 集團 組織 管理 項目 模 塊 和 內容 Roland Berger – Strategy Consultants 64 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) – 如：貿易 業(yè)務單元 1 – 如：有色金屬 業(yè)務單元 2 – 如：電子商務 業(yè)務單元 3 – 如：保險 業(yè)務單元 4 控股子公司 參股子公司 國內 / 國外分支機構 財務 公司 資金融通和運用 集團職能層 財務部 審計部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務部 人力資源部 法律部 綜合部 – 財務性投資的運作和管理 業(yè)務單元 5 控股子公司 參股子公司 國內 / 國外分支機構 總裁辦公室 項目案例 Roland Berger – Strategy Consultants 65 新的組織結構選擇主要基于六個主要的標準 新的 貼近客戶、關鍵客 戶導向 效率高、運作成本低 提高參與第三方業(yè)務的可行性 提高在整個運作流程的靈活性和反應能力 提高結果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎 精簡、具有可控性的部門 項目案例 組織結構 Roland Berger – Strategy Consultants 66 電子商務戰(zhàn)略：電子商務通過一種創(chuàng)新的商務模式來營造新的競爭力 競爭環(huán)境 電子采購 – 縮短 采購 周 期 – 成本 效率 和 節(jié)約 – 全球 性 采購 – 確保 高 彈 性 – 戰(zhàn)略 功能 – 在 沒有 降低 集中 購買 帶來 效果 前提 下， 分散 采購決策 權 – 管理越 來 越 復雜 的 采購 – 在 所 有 領域 都 有 價格 戰(zhàn) – 客戶 和供應 基 地 的 全 球化 – JIT、 建指 令、等候 指令、 大 量 的 用戶 觀 點 – 縮短 周 期 以 提 高 彈 性 和縮短 反應 時間 采購需求 3 以 電子 采購 為 例 Roland Berger – Strategy Consultants 67 電子采購意味著通過使用信息技術把一種新的采購管理方式和重新設計采購的方式引入到企業(yè)管理中 定義 電子采購是一種利用信息技術特別是 Inter技術，引進并保證一個高效率的采購流程得以實施 電子采購系統(tǒng) 電子采購管理過程 買方 產(chǎn)品選擇 提出申請 批準 周期 傳給供應商 供應商 財務處理 裝載貨物 ERP 系統(tǒng) 接收途徑 把定單 采購需求分析 商品的種類、數(shù)量、價值、 復雜性、質量步驟 1 監(jiān)測評價和初選供應商 2 采購流程構模并構選框架 3 控制 7 執(zhí)行整合 (IT) 6 組織結構 /授權 5 結構框架和購買規(guī)劃 (采購管理 ) 4 Roland Berger – Strategy Consultants 68 電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購周期和增強戰(zhàn)略采購功能 ? 電子采購的優(yōu)點 1 2 4 3 – 由于 價格 透明 度 提 高， 容易 比較 各 店情況 – 辨 識 新 供應 商 – 與 全 球 供應 商 接觸 – 采購 力量 自動 集中 – 較 少 單獨 購買 – 自動 處理 – 尋求 所需 商品 容易 并 快 捷 – 通過 直接 的 分散 化 采購 和 預 談判 率 縮短 業(yè)務 流程 – 使采購 者 自己 以 更 為 長期 的 戰(zhàn)略 價值 為 目標 而 工作 (質量 和 供應 商 基礎 管理 ) – 對 費用、 庫存 2自動 報告 和 皚皚 系統(tǒng) 的 控制 更 為完善 處理成本降低 降低商品成本 增加戰(zhàn)略價值 縮短周期 – 采購 流程 的 自動 化 和 數(shù)字 化 處理 降低 了 日常 操作處理 和 聯(lián)系 的 成本 和人 員出 錯 成本 – 減少 作業(yè) 環(huán)節(jié) – 開 放 式 標準 (OBI)不 會 導致 整 合 失敗 – 短期 ROI， 資金 投入 較少 – 庫存 降低 Roland Berger – Strategy Consultants 69 羅蘭 ?貝格通過 8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略 (1) 步驟 方法 現(xiàn)行采購機構的 分析和評價 采購需求確認和 控制度量 電子采購模式確認 潛在供應商的市場監(jiān)測 結果 ? 分析 業(yè)務 流程、生命 周期、 商品 結構、 供應 商、 IT結構 組織 結構 和 職責 ? 用基 準 分析 法 分析 競爭 對 手 /最 優(yōu) 目標 ? 瓶 頸 和 強 項 的 識別 (SWOT) ? 初 步 估計 通過 電子 采購 可能 帶 來 的 改進 和 影響 ? 按 公司 的 特 定 需求， 辨 認 合適 的 電子 采購 方案 ? 按 需求 組成， 建議 評 估 機構 ? 現(xiàn) 有 電子 采購 過程 的基 準 分析 與 排 序 ? 潛 在 IT合作 者 的 初步 監(jiān) 測， 為 電子 采購 模 式 提供 方案 ? 確認 公司 采購 需求 (商品 結構、 周期、 集中 化 程度， 特 性 等 ) ? 對 具 有 相 似 需求 和 特 性 的 商品 /作業(yè) 流程 合 并， 開 發(fā) 特殊 需求 產(chǎn)品 目錄， 并 提前選擇 與 電子 采購 相 適應 的 產(chǎn)品 集合 ? 按 采購 需求定義目標 ? 建立 計 分 卡， 以 評 估 處理 流程 電子采購模式機構 /目錄 潛在供應商名單 ? 采購需求 /目標 ? 適合電子采購的產(chǎn)品 /業(yè)務流程目錄 ? 用以采購過程評價的記分卡 1 2 3 4 改進需要領域的 目錄和辨認戰(zhàn)略機會 ? 現(xiàn) 有 供應 商 分析 ? 所 需 供應 商 的 全 球 性 分析， 以及 可 行 方案 的 評 估 ? 對 潛 在 供應 商 的 全 球 性 分析， 以 初 步 定義 電子 采購 模 式及 需求 ? 對 企業(yè) 潛 在 /現(xiàn) 有 的 供應 商 作 初 步 選擇 Roland Berger – Strategy Consultants 70 羅蘭 ?貝格通過 8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略 (2) ? 對 電子 采購 周 期 根據(jù) 初步 確定 的 采購 模 式 和 供應 商 建 模 ? 界 面 建 模 (購買 者 /供應 商、 生產(chǎn)、 內部 物流 等 ) ?