【正文】 A B C D L型戰(zhàn)略 A B C D Z型戰(zhàn)略 ? A B C D 有很多障礙 A B C D 缺乏組織 ? A B C D 很少采用 推薦 不推薦 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 54 Text Lines 羅蘭 ?貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制，使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性 企業(yè)初步 診斷 外部因素 分析 內(nèi) 部因素 分析 綜合分析 確定差距 檢驗(yàn)相關(guān)前 提條件 制定戰(zhàn)略 評(píng)估與篩選 敏感性因素 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) 制定行動(dòng)方案 制定預(yù)算計(jì)劃 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施方案 實(shí)施計(jì)劃 備選方案 要素分析 制定戰(zhàn)略 計(jì)劃 /預(yù)算 戰(zhàn)略實(shí)施 1 2 3 4 反饋 特色 客戶(hù)參與戰(zhàn)略制定的全過(guò)程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施 發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目方法舉例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 55 Text Lines 五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)蓚€(gè)層面 新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務(wù)提供商 適度多元化：“不作第一，就作唯一” 進(jìn)軍電子商務(wù)：新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式 五礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略 ?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 貿(mào)易為 主業(yè)， 但 必須 是 新型 的 貿(mào)易 商 – 鞏固核心 產(chǎn)品 的 貿(mào)易 業(yè)務(wù)， 逐步 摒棄 沒(méi)有 競(jìng)爭(zhēng)力 的 產(chǎn)品 – 圍繞 核心 產(chǎn)品提供 增值 的 服務(wù)， 進(jìn)行 供應(yīng)鏈的 縱向 滲透 – 聚焦 于核心 的 客戶(hù) 群 ? 收縮 原有 多元化 的 戰(zhàn)線， 把 資源 集中 于 幾個(gè) 市場(chǎng) 剛剛 啟動(dòng)、 高 增長(zhǎng)， 進(jìn)入 壁壘 較 低， 風(fēng)險(xiǎn) 也較 低的 領(lǐng)域 ? 新 領(lǐng)域 的 選擇結(jié)合 了 原有 的 基礎(chǔ) 和 能力 ? 所 選 領(lǐng)域 的 成功 要素 分析以及 相關(guān) 的 進(jìn)入 和 發(fā)展 策略 ? 主要 業(yè)務(wù) 進(jìn)軍 電子 商務(wù) 的可行性 分析 和 戰(zhàn)略 定位 ? 創(chuàng)新 的 商業(yè) 模式 ? 電子 商務(wù) 業(yè)務(wù) 的 經(jīng)營(yíng) 和 管理 項(xiàng)目案例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 56 Text Lines 傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的 “簡(jiǎn)單貿(mào)易商 ”轉(zhuǎn)為將來(lái)的 “以客戶(hù)為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商 ” … 一個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商 … 一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商 貿(mào)易 現(xiàn)在的五礦 將來(lái)的五礦 其他 融資 運(yùn)輸 客戶(hù) 分銷(xiāo) 信息服務(wù) 技術(shù)支持 深加工 物流 /倉(cāng)儲(chǔ) 解決方案等 (咨詢(xún) ) 采購(gòu) 項(xiàng)目案例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 57 Text Lines 一個(gè)領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購(gòu)商和分銷(xiāo)商必須具備五個(gè)方面的特征 領(lǐng)先的金屬品和原材料 的采購(gòu)商和分銷(xiāo)商 擁有完善的“服務(wù)中心”網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的采購(gòu)功能和分銷(xiāo)功能 (采購(gòu)商 +加工服務(wù)商 +分銷(xiāo)商 ) 滲透流通價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理 客戶(hù)、市場(chǎng)導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制和組織形式 在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)10%或以上的市場(chǎng)份額 高效的、信息化的業(yè)務(wù)流程 項(xiàng)目案例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 58 Text Lines 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu) (1) 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專(zhuān)制危機(jī) / 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場(chǎng) 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場(chǎng) 跨領(lǐng)域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國(guó)家 ) 幼 小 成 長(zhǎng) 成 熟 再 興 企業(yè)成長(zhǎng)模型 2 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 59 Text Lines 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格 組織變革的沖突因素和目標(biāo) 作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間 對(duì)全球市場(chǎng)影響 技術(shù)進(jìn)步 ? 產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來(lái)越短 ? 快速而靈活的物流配送 ? 東南亞 ? 全球化 ? 競(jìng)爭(zhēng) /成本壓力 ? 對(duì)資本及專(zhuān)業(yè)技能的更多需求 ? 作為成功因素的新技術(shù) 產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化 復(fù)雜結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模 ? 業(yè)務(wù)多樣化 ? 需要大量的組織協(xié)調(diào) ? 高層次勞動(dòng)分工 ? 管理層次太多 ? 員工單位 ? 銷(xiāo)售 ? 員工 ? 地區(qū) 內(nèi)部因素 外部因素 ? 增加靈活性 ? 增強(qiáng)創(chuàng)新能力 ? 提高合作能力 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力管理 組織變革目標(biāo)： Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 60 Text Lines 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 61 Text Lines 不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大 可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限 可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大 例子 增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大 增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限 ? 與地方 /區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) – 樓宇業(yè)主 – 建筑師 – 不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主 ? 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù) ? 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí) ? 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私? ? 產(chǎn)品 /服務(wù)單一，差異化空間狹小 ? 成熟市場(chǎng) ? 有限種類(lèi)的成本類(lèi)型為主 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格 … 原因是地方 /區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型 ? 充分把握成本優(yōu)勢(shì) ? 通過(guò)合理化分析提高效率 細(xì)分化 專(zhuān)業(yè)化 穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；? ? 分散 ? 靈活性 ? “小而差” ? 企業(yè)精神 ? 部門(mén)責(zé)任細(xì)分 ? 區(qū)域責(zé)任 ? 目標(biāo)小組定位 ? 產(chǎn)品區(qū)分 ? 靈活性 ? 分權(quán)管理 ? 使用責(zé)任 – 生產(chǎn) – 生產(chǎn)能力 ? 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ? 范圍效應(yīng)觀察 ? 集權(quán)管理 ? 成本管理 ? 強(qiáng)調(diào)效率 ? 全球化趨勢(shì) ? 標(biāo)準(zhǔn)化 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 62 Text Lines 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求 發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織要求 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素 例子 ? 通過(guò)多樣化分散風(fēng)險(xiǎn) (互相購(gòu)買(mǎi) /互相參股 ) ? 對(duì)變化要求作出快速反應(yīng) ? 國(guó)際定位 /全球化 ? 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng) (規(guī)模、資源共享 ) ? 收購(gòu)和參股管理的組織整合 ? 縮短信息及溝通途徑 ? 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合 ? 同樣或相似部門(mén)的加入 /合并 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 63 Text Lines 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化 組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素 例子 ? 管理能力 /控制能力 ? 獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制 (如成功的責(zé)任 ) ? 企業(yè)家精神發(fā)展空間 ? 資源可用性 ? 強(qiáng)項(xiàng) 組織 /機(jī)制哪一種值得維持 /或是值得優(yōu)化 ? 弱項(xiàng)： 絕對(duì)有必要性改變 ? 公司哲學(xué) ? 董事會(huì) /管理層的愿景 ? 公司原則 ? 雇員接受程度 未來(lái)組織框架 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 64 Text Lines 在豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，羅蘭 ?貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方法 階段 模塊與內(nèi)容 3 4 外部分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? 市場(chǎng)分析 ? 競(jìng)爭(zhēng)分析 ? 銷(xiāo)售分析 ? 財(cái)務(wù) /成本分析 ? 研究開(kāi)發(fā)能力評(píng)價(jià) ? 組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析 ? 內(nèi)部資源分析 ? 發(fā)展戰(zhàn)略定位 ? 綜合分析 (SWOT) ? 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) ? 資源需求分析 內(nèi)部分析 戰(zhàn)略評(píng)估 8 總部主要管理體系和流程 ? 人力資源 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 戰(zhàn)略管理 ? 高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系 1) 不包括在本項(xiàng)目建議書(shū)內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定 2 項(xiàng)目啟動(dòng) 第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估 第二階段 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定 第三階段 管理體系設(shè)計(jì) 第四階段 1)： 實(shí)施支持 (備選 ) 1 6 7 集團(tuán)管理模式 ? 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、 ? 集團(tuán)母子公司的組織定位 ? 總部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 各部門(mén)的職責(zé)界定 ? 部門(mén)主要崗位的崗位描述和人員要求 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì) 核心子公司組織結(jié)構(gòu) 5 ? 組織實(shí)施支持 ? 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整 ? 新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 ? 項(xiàng)目工作組及其分工 ? 詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度 ? 可操作的行動(dòng)計(jì)劃 例： 某 企業(yè) 集團(tuán) 組織 管理 項(xiàng)目 模 塊 和 內(nèi)容 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 65 Text Lines 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會(huì) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) ? 如：貿(mào)易 業(yè)務(wù)單元 1 ? 如：有色金屬 業(yè)務(wù)單元 2 ? 如：電子商務(wù) 業(yè)務(wù)單元 3 ? 如：保險(xiǎn) 業(yè)務(wù)單元 4 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù) 公司 資金融通和運(yùn)用 集團(tuán)職能層 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 ? 財(cái)務(wù)性投資的運(yùn)作和管理 業(yè)務(wù)單元 5 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項(xiàng)目案例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 66 Text Lines 新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn) 新的 貼近客戶(hù)、關(guān)鍵客 戶(hù)導(dǎo)向 效率高、運(yùn)作成本低 提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性 提高在整個(gè)運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力 提高結(jié)果和業(yè)績(jī)的透明度，作為人力資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) 精簡(jiǎn)、具有可控性的部門(mén) 項(xiàng)目案例 組織結(jié)構(gòu) Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 67 Text Lines 電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過(guò)一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來(lái)營(yíng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 電子采購(gòu) ? 縮短 采購(gòu) 周 期 ? 成本 效率 和 節(jié)約 ? 全球 性 采購(gòu) ? 確保 高 彈 性 ? 戰(zhàn)略 功能 ? 在 沒(méi)有 降低 集中 購(gòu)買(mǎi) 帶 來(lái) 效果 前提 下， 分散采購(gòu) 決策 權(quán) ? 管理越 來(lái) 越 復(fù)雜 的 采購(gòu) ? 在 所 有 領(lǐng)域 都 有 價(jià)格 戰(zhàn) ? 客戶(hù) 和供應(yīng) 基 地 的 全 球 化 ?