【正文】 感，有通過自己的努力來完成某項工作的愿望。要充分信任他們，放手讓他們在職權范圍內獨立的處理問題，使其有職有權，這是一項用人領導藝術。會產生一種向心力、親和力和凝聚力。 這樣，領導才能使所有人充分發(fā)揮其積極性和聰明才智，卓有成效的工作。 嚴格要求，賞罰分明 使用人才，不僅要充分信任，大膽授權，而且要嚴格要求，賞罰分明。賞罰分明有利于提高他們工作的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。獎勤罰懶，發(fā)揚正氣，抵制歪風，做到是非分明，功過分明，有利于培養(yǎng)人才和調動他們的積極性；要求不嚴格，只能挫傷優(yōu)秀人才的積極性，不利于人才的成長。領導者要做到對下級嚴格要求，賞罰分明，首先，必須在工作上有部署、有檢查。其次，公平不可不提，法不可不均。公平合理會使人心悅誠服。領導者要用科學的態(tài)度評價下級的工作。再次，獎賞要及時，懲罰要掌握適當時機。懲罰要考慮其后果，有問題時查明后需要及時處理，不會造成更大的危害，有些問題不要急于處理。 提攜新人，用當其時 用當其時有兩層意思：一是培養(yǎng)領導人才的最佳時期，二是起用領導人才的恰當時機。所謂最佳時期目前人才學界有兩種解釋?？梢詮娜瞬诺幕境墒炱谒闫?，加上他的整個最佳年齡，既為他的一生中最佳時期。人才的最佳時期，可以從他的基本成熟期算起，直到他的峰值年齡為止。 領導人的基本成熟期為 30歲左右，最佳年齡區(qū)為 35— 55歲之間 .所謂起用人才的恰當時機應當符合兩個條件 : 其一，能夠充分地利用他的最佳時期，使其在精力最充沛，才華最橫溢的時候，為黨和人民做出盡可能多的貢獻。 其二 ， 對其健康成長最為有利 ， 能夠產生最大激勵作用時 ， 促其盡快成長 。 只有在這時及時地將人才選拔到重要的崗位上來 ， 才算捕捉到了用人的恰當時機 ， 用當其時 。 可對領導人產生極大的激勵 ， 最大限度地激發(fā)他的積極性 、 主動性 、 創(chuàng)造性 。 人才互補，整體最佳 人才個體有一種專長，很難達到全程全能，不足之處，就應該通過人才群體來互相補充，從而組成一個較佳的人才結構，更好地發(fā)揮整體效應。人才互補，整體最佳是用人原則 。 人才互補的內容因工作的性質和目標不同而有所區(qū)別，它既包括年齡體力的互補，也包括知識技能的互補、工作條件的互補。較大的單位，應該由老干部運籌帷幄；有年富力強的中青年干部奮勇拼搏；有專業(yè)的人才從事新產品、新工藝的開拓發(fā)展；又有專門人才從事經驗總結和科技成果的推廣普及；又有后勤管理人才的后勤保障。這樣的人才組合，就能確?？傮w目標的實現。 培養(yǎng)教育，用教并重 正確地選拔人才，合理地使用人才，是為了充分地利用現有的人才資源，最大限度地發(fā)揮現有人才的作用。具有遠見卓識的領導者，不僅要善于選拔和使用人才，還需要用教并重，重視對人才的培養(yǎng)教育。培養(yǎng)教育是用人的重要方面，也是愛護干部的具體體現。對于人才的培養(yǎng)教育要根據需要和可能，通過多種渠道、多種形式進行。最有效的教育是工作。領導者要指導和幫助人才不斷地總結，認真吸取別人的長處。為人才的成長創(chuàng)造工作環(huán)境和有利條件，其中包括人才到艱苦的工作環(huán)境和實踐中提高素質、理論和業(yè)務培訓。在知識爆炸的時代，技術日新月異，知識陳舊、老化速度越來越快。從學術界獲得知識學習和鍛煉的機會，為他們補充新知識創(chuàng)造和提供良好的條件，對他們進行經常性的培養(yǎng)，使他們不斷地獲得新知識，提高適應形勢的能力。必須重視和培養(yǎng)人才，把培養(yǎng)人才和使用人才放在同等重要的地位。 選人用人的方法和途徑 選人用人是一項極其復雜的工作，體現著領導者的基本素養(yǎng)。選人用人，不但要樹立正確的指導思想，還必須采取正確的途徑和方法。 ?廣開選材之路 ?積極探索選人用人法制化、正規(guī)化的新路 廣開選材之路 鼓勵自薦法 ?民主推薦法 ?民意測驗法 ?張榜招賢法 ?考試競賽法 ?實用觀察法 ?委任法 ?一推雙考法 探索選人用人法制化、正規(guī)化的新路 ?選拔錄用制度 ?考核檢查制度 ?教育培訓制度 ?實踐中培養(yǎng)和提高領導素質 ?崗位責任制度 ?獎懲升降制度 新時期用人要注意處理好幾個關系 掌握新時期干部選才的標準，領導者要處理好以下幾種關系： ?正確處理資歷與能力的關系 ?正確理解學歷與能力的關系 ?正確理解領導經驗與文化水平的關系 小結 選人用人的藝術 用人的藝術 標準和方針 基本原則 方法和途徑 新時期用人標準 謝謝大家 ! 案例分析 陷入困境的醫(yī)院 特拉醫(yī)療中心由四座大樓組成，擁有 457個床位和 1850名員工。它不僅是高質量的醫(yī)院，還是醫(yī)學研究所和實習人員工作的好地方。艾文 特納是醫(yī)院主管，他負責醫(yī)院的行政管理。 特拉醫(yī)療中心由五個職能部門組成。每個部門都有負責人向艾文匯報工作。這些部門是 醫(yī)療服務； 護理服務； 會計服務； 飲食服務； 醫(yī)藥服務。 作為主管，艾文要處理各部門負責人的抱怨和要求。特別難以開展工作的兩個部門是醫(yī)療服務和護理服務部門。他對兩部門的人員組成做了如下分析： 醫(yī)療服務：由醫(yī)生和實驗室技術人員組成。包括這樣一些人：負責神經科的醫(yī)生，負責兒科的醫(yī)生，外科主任，臨床實驗室主任，麻醉科主任。醫(yī)生主要是男性，技術人員則一半男性，一半女性。 護理服務：主要由女性組成。一部分負責為住院病人提供床前護理服務，另一部分在手術室、婦產室和嬰兒室工作。他們大約有 975人。 在大多數情況下，艾文只與這兩部門的負責人溝通。他發(fā)現他的坦誠、率直的領導風格更受醫(yī)療服務部門的歡迎，而不適合于護理服務部門。他想成為一位有史以來最好的主管，但他發(fā)現，他對所有人都一視同仁的領導方法沒有奏效。 艾文認為他與護理服務部門的負責人關系不好。她們似乎對他和別的職能部門（特別是醫(yī)療服務）懷有敵意。另外，還有許多病人抱怨護士的態(tài)度粗魯。他與護理服務部門的緊張關系在每月一次的護理服務負責人會議上表現得最為突出。負責護理服務的 42名負責人每月與艾文碰一次面。開會期間，他試圖了解護理服務的工作質量。但這些負責人抱怨艾文對她們監(jiān)視得太嚴密了，而醫(yī)療部門卻從來不與主管討論工作質量問題。上個月反復無常、令人不快的會議，使艾文下決心正視這個問題。他猜想可能是他的領導能力有什么嚴重缺陷，他同時還想到了讀過的領導藝術理論。 問題： 什么原因導致了艾文與護理服務負責人之間的問題？ 能從那些方面改善艾文與護理服務人員的關系？ 演講完畢，謝謝觀看！