【正文】 院 貿(mào)易公司 中試工廠 研發(fā)中心 生產(chǎn)基地 昆騰 公司 14家小公司 8家協(xié)作廠 + 大公司時期的組織結構：事業(yè)部制 背景：聯(lián)想 1994年下半年資產(chǎn)已達 10億元， 40余家海內(nèi)外分、子公司，經(jīng)營的品種幾十個，海外銷售收入占到公司總收入的 70%左右，貿(mào)工技“兩頭在外，中間在內(nèi)”的海內(nèi)外互補性經(jīng)營格局已經(jīng)形成?！按蟠Y構”體制決策速度慢、市場適應能力差的弊端日益顯露。 + “艦隊結構”體制： 94年按產(chǎn)品將經(jīng)營部門分為 14個事業(yè)部，在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營計劃指導下，事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，有決策經(jīng)營、財務支配和人事管理權，從 “大船里的船艙” 變成了 “小艦艇” ?？偛柯毮懿块T對事業(yè)部實行“目標管理，過程監(jiān)控” 1993年聯(lián)想集團組織結構圖 香港聯(lián)想控 股有限公司 聯(lián)想集團 有限公司 人事攻關管理 品牌電 腦業(yè)務 業(yè)務規(guī)化管理 集成系 統(tǒng)業(yè)務 板卡制 造業(yè)務 其他 業(yè)務 工業(yè)制 造項目 代理分 銷業(yè)務 地區(qū)管理平臺 企劃辦 信息技術管理 科研技術管理 財務資金管理 科技 園區(qū) 聯(lián)想技術 創(chuàng)新公司 北京新技術發(fā)展公司 線路板 制造業(yè)務 其他 業(yè)務 年聯(lián)想集團組織結構圖 + 1994年聯(lián)想集團組織結構圖 北京聯(lián)想計算機集團公司 香港聯(lián)想控股有限公司 北京新技術發(fā)展公司 分公司總經(jīng)理 生 產(chǎn) 副 總 經(jīng) 理 綜 合 管 理 副 總 經(jīng) 理 售 后 服 務 副 總 經(jīng) 理 財 務 副 總 經(jīng) 理 研 究 中 心 副 總 經(jīng) 理 微機事業(yè)部總經(jīng)理 人 力 文 化 副 總 經(jīng) 理 銷 售 副 總 經(jīng) 理 產(chǎn) 品 副 總 經(jīng) 理 + 實行事業(yè)部制的效果： + （ 1）公司的主要業(yè)務，特別是 PC機業(yè)務迅速成長，當年銷量就達 。 1996年聯(lián)想臺式電腦銷量躍居全國第一。 + （ 2）到 1997年，事業(yè)部制的實行使得公司的“艦隊結構”在體制上日益成熟。因為在形成事業(yè)部制的同時，還發(fā)展和強調了原“大船結構”下的整體作戰(zhàn)及協(xié)作配合的企業(yè)利益要求，也加入了“以人為本”的個性尊重，加強了以“法治”和“人才”的管理原則，形成了“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”管理三要素的聯(lián)想管理思想。 + 北京聯(lián)想公司與香港聯(lián)想公司整合后的業(yè)務經(jīng)營單位加地區(qū)平臺體制。 1997—1998年） + （ 1）業(yè)務和資產(chǎn)的重整。 1997年兩公司資產(chǎn)重組后，將北京聯(lián)想的微機、系統(tǒng)集成和代理分銷三項業(yè)務合并到香港聯(lián)系。 + （ 2）進一步完善公司總部和業(yè)務經(jīng)營單位的集權和授權體系。 + （ 3）建立地區(qū)平臺。即各地業(yè)務都集中到各地公司，通過各地公司的渠道和支持開展業(yè)務 + 地區(qū)平臺的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品業(yè)務經(jīng)營單位為基礎，以各地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡基礎的經(jīng)營組織體制。 + 聯(lián)想新世紀新戰(zhàn)略與新結構的續(xù)演化 + 由于開拓新業(yè)務，聯(lián)想的組織結構也在不斷的變化。 + 2023年之后，企圖從 IT方面突破，設立了一神州數(shù)碼，由郭為領軍。 + 2023年收購 IBM的 PC業(yè)務。 + 近年來，聯(lián)想新業(yè)務轉向風險投資、地產(chǎn)和并購投資，分別由是朱立南、陳國棟、趙令歡 , 負責。 + 第三節(jié) 企業(yè)集團管理模式和總部機構的設計 + 一、集團管理的基本模式。 + （ 1）控股型（ H型）結構：之間是股東與企業(yè)的關系，實行產(chǎn)權管理。 + （ 2）事業(yè)部型（ M型）結構：這是同時進行資本經(jīng)營和具體業(yè)務經(jīng)營的混合控股公司，在其業(yè)務規(guī)模較大且品種較多時常采用的行政管理組織結構形式。 + （ 3）職能型（ U型）結構：按照不同專業(yè)領域職能劃分的、高度統(tǒng)一化和集權化的結構，常用于單一品種的小企業(yè)、或事業(yè)部內(nèi)部。（行政管理） （ 4）網(wǎng)絡型（ N型）結構：以契約和合同來管理，用于沒有產(chǎn)權聯(lián)結的外部承包或協(xié)作企業(yè) 現(xiàn)實的混合控股公司的混合型態(tài)。 子公司 事業(yè)部 職能部門 事業(yè)部 關聯(lián) 公司 協(xié)作 單位 U型 H型 M型 H型 N型 + 集團內(nèi)部各單位的離合程度與管理結構設計。 + 由核心層和外圍的緊密層、半緊密層和協(xié)作層組成，一般的結構是： + （ 1）核心層大、外圍層次較小的以事業(yè)部型為主。 + （ 2）核心層大、外圍層次更大的傾向于事業(yè)部型與控股型并重。 + （ 3）核心層小、外圍層次大的傾向于以控股型為主。 + 企業(yè)集團內(nèi)部單位分離程度差異原因： + （ 1）經(jīng)營業(yè)務的風險度。 + （ 2）合理避稅的考慮。 + （ 3）組織協(xié)調的成本。（聯(lián)系緊密成本越高） + （ 4）經(jīng)營業(yè)務的關聯(lián)度。（關聯(lián)大的用總 —分制結構） + （ 5）經(jīng)營業(yè)務的戰(zhàn)略重要性。 + 集團成員的歸口管理方式 + 歸口管理的意義及必要性 + （ 1）是發(fā)展中保持有效管理幅度和管理層次的需要。 + （ 2）可避免業(yè)務重復，資源分散（英國鋼鐵公司、海爾股改注入集團相關資產(chǎn)）。 + （ 3）促進集團相關經(jīng)營領域的戰(zhàn)略管理。香港聯(lián)想、包玉剛集團內(nèi)部整合。 + 集團成員企業(yè)的自主權限范圍 + （ 1）母公司對子集團公司和子公司以產(chǎn)權管理為主。 + （ 2）子（集團）公司自主經(jīng)營權的范圍應明確界定。 + 涉及子公司產(chǎn)權變動決策，母公司需要對子公司董事會所作出的決定進行審批；涉及子公司資產(chǎn)變動的經(jīng)營決策，原則上由子公司董事會自主決定。 + （ 3）集團母公司對子公司的控制方式：人事派遣；戰(zhàn)略計劃；財務管理；績效評估 。 + 二、集團總部管理機構的設置 + 董事會附屬的各專業(yè)委員會。 + （ 1）目的：確保決策的準確性、科學性。 + （ 2）功能：側重于決策前的準備。（區(qū)別于職能部門） + 美國通用汽車的專業(yè)委員會：財務委員會、營業(yè)委員會、任免委員會、分紅和報酬委員會、關系委員會。 + 集團總部的產(chǎn)權和業(yè)務經(jīng)營管理機構。（一般情況） + （ 1）總部產(chǎn)權經(jīng)營管理機構：專職的產(chǎn)權或股權管理機構。聯(lián)想弘毅 + （ 2）總部業(yè)務經(jīng)營管理機構：專業(yè)管理的各職能部門，某一領域經(jīng)營業(yè)務歸口管理與綜合協(xié)調的事業(yè)部。 + （ 3）總部服務機構：研發(fā)中心、信息與微機中心、培訓中心、計量檢測中心、融資中心和結算服務中心等。 集團總部管理結構設計的原則和目標。 + 原則：落實集團管理功能和貫徹集團集分權體制。 + 目標：精干高效與靈活適應。 + 1）、管理功能與管理成本相適宜。 + 2）、“效果”目標的地位不亞于“效率”目標。 集團總部各管理機構權限范圍的確定。 + 服務于對集團成員企業(yè)的產(chǎn)權專職管理、專業(yè)職能管理和業(yè)務歸口管理的統(tǒng)一協(xié)調。 + 集團總部職能機構與下屬單位職能機構的關系。 + 上下的職能機構并不是直接的領導關系，除財務外均不應該“上下對口” ,要考慮節(jié)約費用及相互協(xié)調。 ?演講完畢，謝謝觀看！