【正文】 對(duì)產(chǎn)品的需求定單來(lái)開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說(shuō)是需求決定供給， 即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) ，也就是說(shuō)，企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來(lái)需要庫(kù)存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過(guò)量而造成巨大庫(kù)存，使庫(kù)存成本大大得到降低。 ? 案例 19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過(guò)多庫(kù)存的分析 ? 關(guān)于按照定單來(lái)開展生產(chǎn)或者說(shuō)是 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的 最典型的企業(yè)莫過(guò)于 日本豐田公司的管理模式 。凡是參觀過(guò)豐田汽車制造廠的人都會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的機(jī)器只有一部分在運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，而另一些卻沒有啟動(dòng)。于是有人便大惑不解 ：“豐田公司讓機(jī)器停著也能賺錢？”其實(shí)，這正是豐田公司減少浪費(fèi)、降低庫(kù)存的奧妙所在。 為了達(dá)到這個(gè)目的，豐田公司可謂絞盡腦汁。“把機(jī)器停下來(lái)”就是其中重要的一部分。 案例 19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過(guò)多庫(kù)存的分析 ? 多數(shù)浪費(fèi)是隱藏著的，尤其是被豐田人稱之為“ 最兇惡敵人”的 生產(chǎn)過(guò)量造成的浪費(fèi)。 ? 為了消除這種浪費(fèi)，豐田公司不惜將機(jī)器停下來(lái)。生產(chǎn)或停機(jī)是由公司的自動(dòng)化管理系統(tǒng)決定的，該系統(tǒng)的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量”規(guī)定是 5件， 如果現(xiàn)在手頭只剩 3件，那么前一道工序便自動(dòng)開始加工，直至加工到 5件為止。到規(guī)定的 5件時(shí)，前一道工序又依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來(lái)說(shuō)，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量是 4件，如減少 1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下開動(dòng)設(shè)備。 案例 19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過(guò)多庫(kù)存的分析 ? 豐田的這種獨(dú)有的“防范體系”在必要的時(shí)候，甚至能夠一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，這樣就可以避免因生產(chǎn)過(guò)量而造成巨大庫(kù)存。 ? 基于該案例可以得出 兩點(diǎn)啟示： 一是生產(chǎn)部門要嚴(yán)格按照訂單情況進(jìn)行生產(chǎn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)清閑時(shí)，寧愿選擇給員工放假，也不能盲目生產(chǎn)，防止產(chǎn)生“或許可以賣出更多的產(chǎn)品”的樂(lè)觀態(tài)度 。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫(kù)存壓力 ， 降低庫(kù)存成本 。 ?（ 2）實(shí)施“零庫(kù)存”制度 ? 零庫(kù)存 )追溯到 20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的 日本豐田汽車實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制 生產(chǎn)，在管理手段上采用了 看板管理 ，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn) (pull Manufacturing),以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中基本沒有積壓的原材料和半成品。零庫(kù)存是很難做到的，因?yàn)檫@樣有可能導(dǎo)致供貨不足而失去客戶。所以零庫(kù)存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在， 在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，只能努力減少庫(kù)存，盡量接近零庫(kù)存狀態(tài)，即保持庫(kù)存合理狀態(tài)。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫(kù)存壓力 ， 降低庫(kù)存成本 。 ?（ 3）最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？ ? 怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲(chǔ)存成本，就需要確定一個(gè) 安全存貨量和一個(gè)最低存貨量。 ? 因此， 企業(yè)的最低存貨量 =安全存貨量 +提前前期正常的耗用量。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫(kù)存壓力 ， 降低庫(kù)存成本 。 ?（ 3）最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？ ? 安全存貨量 =（預(yù)計(jì)每天最大消用量 預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）預(yù)計(jì)定貨提前期 ? 預(yù)計(jì)定貨提前期 就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要一種原材料 ， 預(yù)計(jì)定貨提前期為 15天 ， 平均每天消耗原材料 16公斤 ， 每天最多消耗原材料 20斤 ，則該企業(yè)的最低存貨量為： 安全存貨量 +提前前期正常的耗用量 =（ 20 16） 15+16 15=60+250=310（ 公斤 ） 。 案例 20： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 ? 在 21世紀(jì)初期， 戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面 。它的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想公司少 20多天，效率比聯(lián)想公司高 90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心時(shí)，由控制中心將訂單分解給許多子公司，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間供貨。 案例 20： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 ? 戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了 。一旦獲得了訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停，往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成慣性。 戴爾公司的控制中心的巨大廠房相當(dāng) 5個(gè)足球場(chǎng)的面積，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過(guò)一個(gè)普通臥室的大小。 工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式 PC機(jī)。 案例 20： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 ? 戴爾公司的管理人員追求的目標(biāo)就是降低庫(kù)存量。在這種情況下，戴爾擁有有 3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品價(jià)格上就是 2%或 3%的優(yōu)勢(shì)。這無(wú)疑增加了企業(yè)的利益。正是戴爾與 IBM相比具體獨(dú)特的低庫(kù)存成本優(yōu)勢(shì)，使 IBM在 2023年把它的筆記本業(yè)務(wù)賣給了中國(guó)的聯(lián)想。 案例 20： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 ? 戴爾挑戰(zhàn) IBM，最大的優(yōu)勢(shì)就在于零庫(kù)存 。戴爾所有的電腦銷售都是直接和終端消費(fèi)者聯(lián)系，而不經(jīng)過(guò)任何中間商。消費(fèi)者通過(guò)戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷電話與戴爾的業(yè)務(wù)員建立聯(lián)系，在消費(fèi)者提出自己的配置要求后，消費(fèi)者必須先付款，這個(gè)訂單才能在戴爾的訂單系統(tǒng)中生效，并被安排到工廠中生產(chǎn)。 案例 20： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 ? 其實(shí)，戴爾公司只做 網(wǎng)絡(luò)、電話和直郵著這三件事情 。了解客戶，預(yù)測(cè)客戶的需求，為客戶量身訂制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商；制造商按照戴爾發(fā)出的指令制造出產(chǎn)品，之后由供應(yīng)商傳遞給經(jīng)銷商，再通過(guò)經(jīng)銷商傳遞給客戶。整個(gè)流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫(kù)存，從而擊敗了 IBM。 案例 20： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 ? 在這個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，在眾多企業(yè)都因庫(kù)存不堪重負(fù)的情況下，戴爾這種越過(guò)中間商的商業(yè)模式，減少了不必要的成本和利潤(rùn)，縮短了公司與客戶直接交流的時(shí)間和距離，從而可以讓公司更好地理解客戶的需要， 它把精力、時(shí)間聚集在一件事情上 —— 以客戶為中心的服務(wù)。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫(kù)存壓力 ， 降低庫(kù)存成本 。 ?（ 4）降低企業(yè)庫(kù)存的細(xì)則。 ?①直接把貨送到生產(chǎn)線。 ? 如果一些原材料是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，讓他們根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去了大量的資金占用。 第 2部完 ,謝謝觀看 ! 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 , January 28, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 19:05:4019:05:4019:051/28/2023 7:05:40 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 :05:4019:05Jan2328Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 19:05:4019:05:4019:05Saturday, January 28, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 :05:4019:05:40January 28, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 2023年 1月 28日星期六 下午 7時(shí) 5分 40秒 19:05: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 1月 下午 7時(shí) 5分 :05January 28, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 1月 28日星期六 7時(shí) 5分 40秒 19:05:4028 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 下午 7時(shí) 5分 40秒 下午 7時(shí) 5分 19:05: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 , January 28, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 19:05:4019:05:4019:051/28/2023 7:05:40 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 :05:4019:05Jan2328Jan23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 19:05:4019:05:4019:05Saturday, January 28, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :05:4019:05:40January 28, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 28日星期六 下午 7時(shí) 5分 40秒 19:05: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 1月 下午 7時(shí) 5分 :05January 28, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 1月 28日星期六 7時(shí) 5分 40秒 19:05:4028 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 下午 7時(shí) 5分 40秒 下午 7時(shí) 5分 19:05: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 , January 28, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 19:05:4019:05:4019:051/28/2023 7:05:40 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :05:4019:05Jan2328Jan23 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 19:05:4019:05:4019:05Saturday, January 28, 2023 1知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :05:4019:05:40January 28, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 28日星期六 下午 7時(shí) 5分 40秒 19:05: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 2023年 1月 下午 7時(shí) 5分 :05January 28, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023年 1月 28日星期六 7時(shí) 5分 40秒 19:05:4028 January 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 下午 7時(shí) 5分 40秒 下午 7時(shí) 5分 19:05: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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