【正文】 與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題73組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理幅度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題74假定組織幅度為 4 假定組織幅度為 8組織層級(jí) 12345671416642561024409618645124096幅度： 4非管理人員人數(shù)： 4096管理人員人數(shù)（ 1～ 6層）： 1396幅度： 8非管理人員人數(shù)： 4096管理人員人數(shù)（ 1～ 4層）： 585扁平化錐形化層級(jí)較少，管理幅度較大層級(jí)較大，管理幅度較小扁平化 優(yōu)點(diǎn)216。 管理的層級(jí)比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低216。 上級(jí)主管對(duì)下屬控制也不會(huì)太呆板，有利于發(fā)揮顯得積極性和創(chuàng)造性扁平化 缺點(diǎn)216。 過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難點(diǎn)；216。 下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)錐形化 優(yōu)點(diǎn)216。 管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較下，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制216。 層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多提升機(jī)會(huì)錐形化 缺點(diǎn)216。 過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大216。 增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜度組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題75組織的層級(jí)化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題76工作條件 工作環(huán)境工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素 ?穩(wěn)定的環(huán)境?多變的環(huán)境?主管所處管理層次?下屬工作的相似性?計(jì)劃的完善程度?非管理事務(wù)多少?主管的能力?下屬的能力?助手的配備情況?信息手段配備情況?工作地點(diǎn)的相近性集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：216。性質(zhì)： 職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從216。特征 ： 職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題77集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的三種形式： 直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)216。直線職權(quán)： 管理者直接指導(dǎo)下屬的職權(quán)216。參謀職權(quán)： 管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)216。職能職權(quán)： 一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題78集權(quán)與分權(quán)管理中職權(quán)的來(lái)源：216。在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)216。由于個(gè)人具備某些核心專(zhuān)長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)216。由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題79集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：216。集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中216。分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散戴爾曾提出判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：216。較低的管理層次做出的 決策數(shù)量越多 ，分權(quán)程度就越大216。較低的管理層次做出的 決策重要性越大 ，分權(quán)程度就越大216。較低的管理層次做出的 決策影響面越大 ，分權(quán)程度就越大216。較低的管理層次做出的 決策審核越少 ，分權(quán)程度就越大組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題80集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題81影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長(zhǎng)階段組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了 共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工 努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，它包含三層意思 ：216。分派任務(wù)216。授予權(quán)力或職權(quán)216。明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：216。分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面216。授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題82組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：216。信息共享216。提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能216。充分放權(quán)216。獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效授權(quán)的原則：216。重要性原則216。適度原則216。權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則216。級(jí)差制授權(quán)原則組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理速度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)思考題83 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織常見(jiàn)的組織類(lèi)型車(chē)間主任生產(chǎn)經(jīng)理車(chē)間主任 車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)① 含義： 一個(gè)下屬人員只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令；所有管理職能都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)② 優(yōu)點(diǎn)： 機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確③ 缺點(diǎn)： 要求行政人員通曉各種專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)，親自處理許多業(yè)務(wù)，需要技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)忙于日常業(yè)務(wù)，不便有效決策④ 適應(yīng)： 這種結(jié)構(gòu)只適用于沒(méi)有實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織。直線型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織常見(jiàn)的組織類(lèi)型① 含義： 在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，各職能部門(mén)可以向下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令，除了服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)個(gè)職能機(jī)構(gòu)的指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)② 優(yōu)點(diǎn)：提高了專(zhuān)業(yè)化管理水平；減輕了高層管理者的責(zé)任壓力③ 缺點(diǎn)： 妨礙了集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；部門(mén)之間缺乏合作交流；不利于劃分職責(zé)職權(quán)；難以培養(yǎng)出 “ 多面手 ” 管理人才④ 適應(yīng)： 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)經(jīng)理 銷(xiāo)售部車(chē)間 車(chē)間 車(chē)間職能型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織常見(jiàn)的組織類(lèi)型① 含義： 將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專(zhuān)業(yè)分工結(jié)合起來(lái)避免了職能制的多頭管理缺點(diǎn)，也避免了直線制的沒(méi)有專(zhuān)業(yè)分工缺點(diǎn)② 優(yōu)點(diǎn)： 分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門(mén)的職責(zé)具有明顯的界限；穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率③ 缺點(diǎn)： 缺乏信息交流；不易于從內(nèi)部熟悉全面情況的管理人才；組織系統(tǒng)剛性較大④ 適應(yīng)： 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)經(jīng)理 銷(xiāo)售部車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線 職能型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 常見(jiàn)的組織類(lèi)型① 含義：企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式② 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性以適應(yīng)市場(chǎng)；解放高層以思考戰(zhàn)略問(wèn)題；經(jīng)理獨(dú)立負(fù)責(zé)，有利于培養(yǎng)人才③ 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，易造成浪費(fèi)；各部門(mén)易產(chǎn)生本位主義，產(chǎn)生內(nèi)耗。④ 適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用?？偛柯毮懿块T(mén)事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠總部職能部門(mén)公司總部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織常見(jiàn)的組織類(lèi)型① 含義： 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為了完成某項(xiàng)任務(wù)而組成橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線② 優(yōu)點(diǎn)：③ 缺點(diǎn)：④ 適應(yīng)： 要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)?？偨?jīng)理項(xiàng)目小組 A項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組 C研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部矩陣型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 常見(jiàn)的組織類(lèi)型① 含義： 是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外 “ 購(gòu)買(mǎi) ” ，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去。② 優(yōu)點(diǎn)： a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長(zhǎng)事； b、降低管理成本；提高管理效益； C、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高。③ 缺點(diǎn)： 對(duì)外部資源依賴(lài)性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。④ 適應(yīng)： 較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。經(jīng)理小組研發(fā)機(jī)構(gòu)管理咨詢(xún)公司廣告公司銷(xiāo)售代理商物流服務(wù)公司制造商網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁(yè)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 常見(jiàn)的組織類(lèi)型 ① 含義： 實(shí)行公司分權(quán)的一種形式，他是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式 ② 優(yōu)點(diǎn)： 母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)減低 了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性 ③ 缺點(diǎn)： 母公司對(duì)子公司的影響較間接、緩慢，同時(shí)缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào) ④ 適應(yīng)： 母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司經(jīng)營(yíng)決策， 是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。關(guān)聯(lián)公司子公司母公司集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)919293演講完畢，謝謝觀