【正文】 任何一項并購行動都只是企業(yè)長遠戰(zhàn)略的一個組成部分，所以目標企業(yè)的戰(zhàn)略就應該與并購企業(yè)的戰(zhàn)略相互配合，相互融合，否則就難以發(fā)揮出正協(xié)同的效應。但同時目標企業(yè)也應該根據(jù)自身情況制定適當?shù)膽?zhàn)略，并非一定得與并購企業(yè)完全一致。 因此，在并購以后，必須根據(jù)整體企業(yè)的總體戰(zhàn)略調(diào)整目標企業(yè)和并購企業(yè)各自的戰(zhàn)略，使整個企業(yè)中的各業(yè)務單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系。 二、資源整合 （一）人力資源整合 人力資源整合是企業(yè)整合過程中的重要環(huán)節(jié)，也可以說是關(guān)鍵所在。 如果說人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，那么并購后的人力資源整合管理就是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。 人力資源整合過程中需要注意的主要方面有： ① 并購對關(guān)鍵人才的影響 一方面，企業(yè)的關(guān)鍵人物可能無法忍受并購活動帶來的不確定性、模糊性和壓力，或是不能承受并購之后的一些新政策；另一方面，人才爭奪者紛紛把目光轉(zhuǎn)向這個“自由轉(zhuǎn)會市場” ，機會之門大開。 ②如何留住關(guān)鍵人才 首先，必須在簽訂并購協(xié)議前就依據(jù)一定的標準確定應該挽留的重要人員或是團隊，并對他們離職或加入競爭方可能會給公司帶來的潛在損失進行客觀估計； 其次，必須了解挽留對象深層的行為動機，如安全感、控制欲、在位參與感等； 最后，針對他們的行為動機，制定一項可獲得實質(zhì)支持的說服工作方案并盡快實施。 在整合過渡期內(nèi)，由于出現(xiàn)大量的人員流動和普遍存在的人員重疊，有必要對新組織的人事結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，重新確定各個層次管理人員的權(quán)限。 最直接和最可靠的辦法，就是從本企業(yè)中選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管，當然這要求被選派的管理人員具有較高的管理素質(zhì)，能取得各方的信任，否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果。并購方也可以考慮留用原企業(yè)主管。實施間接控制。 無論如何，在建立新組織的人事構(gòu)架前，應進行一項建設性的基礎工作：員工評價。 一方面要對員工的職能及在企業(yè)與團隊中的特定作用進行準確判定，對員工的職能作用于職責范圍進行判定，作為新人事結(jié)構(gòu)的建立依據(jù)；另一方面，要對員工以前的工作表現(xiàn)進行客觀評價。這一評價由被收購方的老板或高級主管的意見和外部專業(yè)人士的客觀評估組成。 ①為什么要加強溝通 并購活動過渡期中的動蕩和模糊狀態(tài)使員工之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)力下降的現(xiàn)象。 同時，原有的領(lǐng)導關(guān)系、文化和組織結(jié)構(gòu)以及工作系統(tǒng)和程序受到?jīng)_擊，可能招致員工的不安全感和抵制情緒。所以，通過管理溝通獲得全體員工的認可是非常重要的，而且只有通過溝通對企業(yè)內(nèi)部人員的特性產(chǎn)生相當?shù)牧私?，才有可能更好地進行整合工作。 ② 溝通的方式和內(nèi)容 并購企業(yè)可以設定一種有保障的交流機制來保證管理溝通的持續(xù)性，如安排一系列員工溝通會議，最為重要的是讓員工清楚及時地了解整個并購的大致情形，理解并購活動對新企業(yè)的戰(zhàn)略意義、企業(yè)的發(fā)展前景、未來的發(fā)展方向和工作規(guī)劃，以及某方面又誰來負責和主管等。通過交流還應同時了解并購前企業(yè)存在的問題和員工對新企業(yè)建設的想法。交流應該遵循這樣的原則：誠實、清楚、及時與經(jīng)常。 案例：聯(lián)想整合系統(tǒng)集成業(yè)務 一、為什么要整合 二、整合中出現(xiàn)的問題 三、整合失敗導致的后果 四、整合失敗背后的原因 一、為什么要整合 聯(lián)想北方系統(tǒng)集成公司（北京）、聯(lián)想南方系統(tǒng)集成公司（北京）、聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司（香港）。 ,迅速做大系統(tǒng)集成業(yè)務 ,進而形成聯(lián)想集團的支柱業(yè)務。 二、整合中出現(xiàn)的問題 、人事結(jié)構(gòu)方面草率、不負責任，頻繁的人事更迭。 ，導致人員大量流失，最可惜的是為直接競爭對手輸送了人才。 ,加劇了管理層與員工的矛盾 三、整合失敗導致的后果 不但沒有達到自己制定的目標，反而連三家簡單疊加應該達到的目標都沒有達到，這不能不說是一次徹底的失敗，也是聯(lián)想歷史上眾多失敗中比較嚴重的一次。它的嚴重之處，使聯(lián)想錯失了一次最好的良機，使得本來有可能做成中國最好的系統(tǒng)集成企業(yè)之一，成為聯(lián)想又一大支柱業(yè)務的美好理想化為泡影。 今天 ,聯(lián)想已經(jīng)大舉進入系統(tǒng)業(yè)務 ,但按照我們的常理來說 ,聯(lián)想已經(jīng)錯失良機了。為什么不在當時做得更好一些呢？ 四、整合失敗背后的原因 1. 人事結(jié)構(gòu)不合理 2 .沒有留住最關(guān)鍵的人才 3. 缺乏溝通 4. 文化整合的失敗 （二）財務資源和其他有形資源的整合 （三）商譽和其他無形資產(chǎn)的整合 （ 1）公司命名方式的組合 （ 2）被收購公司商標的保留 （ 3）整合使命的陳述 三、文化整合 （ 1）價值觀取向風險 （ 2）經(jīng)營觀念差異風險 （ 3）經(jīng)營制度差異風險 （ 4）工作程序差異風險 （ 1）文化注入式 （ 2）文化融入式 （ 3）文化促進式 3．文化整合的過程 （ 1）準備階段 （ 2） 導入階段 （ 3） 磨合階段 （ 4） 拓創(chuàng)階段 演講完畢，謝謝觀看！