【正文】 中的 主要問題 目標公司分析 目標 公司的價值估算： 資金籌措 購并后整合 案例： 某水泥廠 海爾的購并 （五）戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點 概念： 兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標，通過一 定方式組成的網(wǎng) 絡(luò)式聯(lián)合體。 特點： 邊界模糊、 關(guān)系松散、 機動靈活、 運動高效 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （ 1）合資：共同出資、共擔風險、共享收益 （ 2）研究與開發(fā)協(xié)議 （ 3）定牌生產(chǎn)：知名產(chǎn)品 （ 4）特許經(jīng)營：無形資產(chǎn) （ 5）相互持股 （ 6）與供應(yīng)商或經(jīng)銷商的聯(lián)盟 案例： 麥當勞的特許經(jīng)營 英特爾 和微軟公司的聯(lián)盟 六、競爭戰(zhàn)略 競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。 每個廠商會根據(jù)具體的行業(yè)和形式采取不同的競爭戰(zhàn)略，但是，如果我們從各個戰(zhàn)略的具體細節(jié)中再上升一步，我們會發(fā)現(xiàn)各個競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單的歸結(jié)為： 公司的市場目標是寬還是窄； 它所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與差別化相關(guān)。 競爭戰(zhàn)略的類型 成本 獨特性 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 目標廣泛 目標狹窄 集中差異化 Cost Leadership 差異化 集中成本 領(lǐng)先 成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先與差異化的整合 ? ? ? 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略 ? 聚焦或集中戰(zhàn)略 三種基本競爭戰(zhàn)略： （一） 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。 成本領(lǐng)先與競爭優(yōu)勢 在行業(yè)中居于低成本地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量，可以有效抵御五種競爭力量。 低成本領(lǐng)導者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇： （ 1）通過低成本優(yōu)勢制定出低價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤。 （ 2）不削價，滿足于現(xiàn)有的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率 。 如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先 控制規(guī)模 控制生產(chǎn)能力利用率 控制聯(lián)系 控制時機 控制地理位置 控制采購 技術(shù)創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 重組價值鏈 成功的關(guān)鍵： 尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作成本的關(guān)鍵資源和能力。 案例： 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 由于過度削價，利潤反而降低了 競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學會低成本 容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟” 成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢 案例： 福特汽車 長虹電子 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略何時最有效 行業(yè)內(nèi)的價格競爭非常激烈 行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品基本上是標準化的 顧客對價格的敏感程度高 顧客的轉(zhuǎn)換成本很低 顧客具有很強的談判能力 （二） 差別化戰(zhàn)略 差別化與競爭優(yōu)勢 差別化的核心是取得某種獨特性，并對購買者有價值。容易被復制的差別化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。由四種差別化途徑為購買者創(chuàng)造價值： （ 1）提供降低購買者成本的差別化特色。 （ 2）提高用戶所獲性能的差別化特色。 （ 3）從非經(jīng)濟或無形的角度提高用戶的滿意度。 （ 4）通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧客提供價值。 成功的差別化可以使公司： 收取產(chǎn)品的高價 獲得購買者對其品牌的忠誠 提高銷量 如何獲得差別化優(yōu)勢 差別化的表現(xiàn)： 一種獨特的口味 一系列的特色 工程設(shè)計和性能 名望和特異性 高質(zhì)量的制造 產(chǎn)品的安全性和可靠性 技術(shù)領(lǐng)導地位 全系列可靠的服務(wù) 行業(yè)中高端的形象和地位 在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差別化屬性： 采購活動：從原材料入手 技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、 新設(shè)計、周期快、安全性高 生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟性、 外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道 滿意的售后服務(wù) 案例：伊利牛奶 索尼公司 海爾 秦池白酒 差別化戰(zhàn)略中易犯的錯誤 無價值的獨特性 過高的溢價 忽視對信號價值的需要 不了解差別化的成本 差別化戰(zhàn)略的風險 競爭者的模仿 成本過高會喪失部分市場占有率 買方的差別化需求下降 差別化何時最有效 可以有很多的途徑創(chuàng)造差別化，而且購買者認為這些差別化有價值。 市場對產(chǎn)品的需求和使用呈現(xiàn)出多樣性。 采用類似差別化途徑的競爭對手很少。 技術(shù)變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不斷推出新產(chǎn)品。 （三）聚焦戰(zhàn)略 目的：比競爭對手更好的服務(wù)于目標細分市場的購買者。 戰(zhàn)略基礎(chǔ)： 服務(wù)小市場的成本比競爭對手的成 本低。 能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。 ? 聚焦何時具有吸引力： ? 目標小市場的規(guī)?？梢杂?。 ? 小市場具有很好的成長潛力。 ? 小市場不是主要競爭廠商的關(guān)鍵。 ? 公司具有為小市場服務(wù)的資源和能力。 ? 可以在小市場建立起顧客商譽和個性化服務(wù)。 聚焦戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： 定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求。 沒有其他競爭廠商在同一目標市場上進行專業(yè)化經(jīng)營。 整個行業(yè)有多個細分市場，一家公司沒有足夠的能力進入所有的細分市場，從而一家聚焦廠商能夠選擇與自己強勢和能力相符的目標市場。 聚焦戰(zhàn)略的風險： 小市場和大眾市場之間對產(chǎn)品和服務(wù)的差距縮小。 目標市場非常具有吸引力，以至引起強大廠商的進入或出現(xiàn)更加細分市場的競爭者。 案例： 勞斯萊斯汽車 強生嬰兒洗滌用品 美國住宿行業(yè) 七、戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。 在戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行過程中，每個管理者都承擔著積極的角色。 實施戰(zhàn)略與其說是科學，其實更是一門藝術(shù)。 在競爭對手有著相似的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略可以輕易的被模仿時，取得領(lǐng)先地位的另一條途徑就是以更好的戰(zhàn)略實施打敗它們。 （一）戰(zhàn)略實施的基本模式 指揮型 理性行動者 —— 強制執(zhí)行 變革型 設(shè)計者 —— 通過變革推動戰(zhàn)略的實施 合作型 協(xié)調(diào)者 —— 發(fā)揮集體智慧 文化型 指導者 —— 運用文化手段建立共同的價值觀和行為準則 增長型 評價者 —— 激發(fā)全體員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性和主動性 （二）戰(zhàn)略實施的主要任務(wù) 建立一個有競爭力和資源力量的組織以成功的實施戰(zhàn)略 建立支持戰(zhàn)略的預算、政策、信息交流系統(tǒng)和獎勵制度 建立一種支持戰(zhàn)略的公司文化 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施的有效領(lǐng)導作用 （三） 戰(zhàn)略實施與組織 為關(guān)鍵的位置挑選人才 戰(zhàn)略實施的首要步驟是組建一支有著適當人員成分和技能組合的強大的管理隊伍。然后，用人才來配備組織人員的任務(wù)必須深入到組織的各個方面。 建立核心能力和競爭能力 用專門人才、技能和技術(shù)專長來裝備業(yè)務(wù)單元，使公司在運作一項或多項關(guān)鍵的價值連活動時，相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢。 建立競爭性的有價值的組織能力 更多的資源、更優(yōu)秀的人才、更強或更好的生產(chǎn)能力以及對具體細節(jié)更加注意等。 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配 支持戰(zhàn)略的組織模式?jīng)]有嚴格的規(guī)定，每個公司的組織圖都各具風格。 職能和流程專業(yè)化組織結(jié)構(gòu) 適合于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 區(qū)域組織結(jié)構(gòu) 適合在不同地理區(qū)域追求不同戰(zhàn)略的公司 分權(quán)的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部制） 適合于多元化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（超事業(yè)部制） 適合于廣泛的多元化戰(zhàn)略 矩陣結(jié)構(gòu) 適合于職權(quán)交叉的復雜或項目組織 ? 未來的組織結(jié)構(gòu) ? 扁平化組織 ? 學習型組織 ? 網(wǎng)絡(luò)化組織 ? 小型化組織 ? 柔性化組織 ? 合作型組織 （四） 戰(zhàn)略實施：預算、 政策和獎勵 通過預算配置資源以適應(yīng)新戰(zhàn)略 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序 建立支持戰(zhàn)略的激勵系統(tǒng) （五） 戰(zhàn)略實施與文化 一個組織執(zhí)行其戰(zhàn)略的能力既取決于它的硬件 —— 組織結(jié)構(gòu)和體系，也取決于它的軟件 —— 文化和準則。 每個公司都有自己獨特的文化以推動戰(zhàn)略的實施。 公司文化來自那里 公司文化是指一個公司的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風格和內(nèi)部工作環(huán)境。 公司文化是內(nèi)部社會力量的產(chǎn)物，其構(gòu)成要素：共同價值觀、行為規(guī)范、形象和形象性活動。 公司文化可以產(chǎn)生于有影響力的個人、工作集體、部門或分支機構(gòu)，可以產(chǎn)生于組織的底層或高層。 常見的情況是：很多公司文化的形成與一名奠基者或其他早期領(lǐng)導人相聯(lián)系；有時，文化發(fā)源于公司的遠景展望、戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。 文化不是靜止不動的。危機、新的挑戰(zhàn)、新領(lǐng)導的上任、多元化進入新的業(yè)務(wù)、擴展到不同的地理市場以及因特網(wǎng)、公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和電子郵件的充分利用，都可能導致公司文化的變動。 文化的力量 當與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時強有力的文化會促進戰(zhàn)略的實施，當沒有這種匹配關(guān)系時則會損害戰(zhàn)略的實施。 與戰(zhàn)略相匹配的強有力的文化對戰(zhàn)略實施的主要促進作用體現(xiàn)在： 支持戰(zhàn)略的文化提供了一種非正式的規(guī)范和環(huán)境的監(jiān)督，可以積極的影響員工的精神狀態(tài)、性格和動力。 支持戰(zhàn)略的文化提供了滲透于全部經(jīng)營活動中的價值系統(tǒng)，并且促進員工對公司遠景和戰(zhàn)略的深刻認識。 在文化軟弱分散或不健康的公司中，