【正文】 中的 主要問題 目標(biāo)公司分析 目標(biāo) 公司的價(jià)值估算： 資金籌措 購并后整合 案例： 某水泥廠 海爾的購并 （五）戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點(diǎn) 概念： 兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為一定目標(biāo)，通過一 定方式組成的網(wǎng) 絡(luò)式聯(lián)合體。 特點(diǎn)： 邊界模糊、 關(guān)系松散、 機(jī)動靈活、 運(yùn)動高效 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （ 1）合資：共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益 （ 2）研究與開發(fā)協(xié)議 （ 3）定牌生產(chǎn)：知名產(chǎn)品 （ 4）特許經(jīng)營：無形資產(chǎn) （ 5）相互持股 （ 6）與供應(yīng)商或經(jīng)銷商的聯(lián)盟 案例： 麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營 英特爾 和微軟公司的聯(lián)盟 六、競爭戰(zhàn)略 競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。 每個(gè)廠商會根據(jù)具體的行業(yè)和形式采取不同的競爭戰(zhàn)略，但是，如果我們從各個(gè)戰(zhàn)略的具體細(xì)節(jié)中再上升一步，我們會發(fā)現(xiàn)各個(gè)競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單的歸結(jié)為： 公司的市場目標(biāo)是寬還是窄； 它所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與差別化相關(guān)。 競爭戰(zhàn)略的類型 成本 獨(dú)特性 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 目標(biāo)廣泛 目標(biāo)狹窄 集中差異化 Cost Leadership 差異化 集中成本 領(lǐng)先 成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先與差異化的整合 ? ? ? 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略 ? 聚焦或集中戰(zhàn)略 三種基本競爭戰(zhàn)略： （一） 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。 成本領(lǐng)先與競爭優(yōu)勢 在行業(yè)中居于低成本地位能夠?yàn)楣咎峁┠承┱T人的防御力量，可以有效抵御五種競爭力量。 低成本領(lǐng)導(dǎo)者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇： （ 1）通過低成本優(yōu)勢制定出低價(jià)格，大量吸引對價(jià)格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤。 （ 2）不削價(jià)，滿足于現(xiàn)有的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率 。 如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先 控制規(guī)模 控制生產(chǎn)能力利用率 控制聯(lián)系 控制時(shí)機(jī) 控制地理位置 控制采購 技術(shù)創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 重組價(jià)值鏈 成功的關(guān)鍵： 尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。 案例： 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 由于過度削價(jià)，利潤反而降低了 競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會低成本 容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟” 成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價(jià)格優(yōu)勢 案例： 福特汽車 長虹電子 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略何時(shí)最有效 行業(yè)內(nèi)的價(jià)格競爭非常激烈 行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的 顧客對價(jià)格的敏感程度高 顧客的轉(zhuǎn)換成本很低 顧客具有很強(qiáng)的談判能力 （二） 差別化戰(zhàn)略 差別化與競爭優(yōu)勢 差別化的核心是取得某種獨(dú)特性，并對購買者有價(jià)值。容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。由四種差別化途徑為購買者創(chuàng)造價(jià)值： （ 1）提供降低購買者成本的差別化特色。 （ 2）提高用戶所獲性能的差別化特色。 （ 3）從非經(jīng)濟(jì)或無形的角度提高用戶的滿意度。 （ 4）通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧客提供價(jià)值。 成功的差別化可以使公司： 收取產(chǎn)品的高價(jià) 獲得購買者對其品牌的忠誠 提高銷量 如何獲得差別化優(yōu)勢 差別化的表現(xiàn)： 一種獨(dú)特的口味 一系列的特色 工程設(shè)計(jì)和性能 名望和特異性 高質(zhì)量的制造 產(chǎn)品的安全性和可靠性 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位 全系列可靠的服務(wù) 行業(yè)中高端的形象和地位 在價(jià)值鏈的什么地方創(chuàng)造差別化屬性： 采購活動：從原材料入手 技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、 新設(shè)計(jì)、周期快、安全性高 生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、 外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值 獨(dú)特的銷售渠道 滿意的售后服務(wù) 案例：伊利牛奶 索尼公司 海爾 秦池白酒 差別化戰(zhàn)略中易犯的錯(cuò)誤 無價(jià)值的獨(dú)特性 過高的溢價(jià) 忽視對信號價(jià)值的需要 不了解差別化的成本 差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 競爭者的模仿 成本過高會喪失部分市場占有率 買方的差別化需求下降 差別化何時(shí)最有效 可以有很多的途徑創(chuàng)造差別化，而且購買者認(rèn)為這些差別化有價(jià)值。 市場對產(chǎn)品的需求和使用呈現(xiàn)出多樣性。 采用類似差別化途徑的競爭對手很少。 技術(shù)變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不斷推出新產(chǎn)品。 （三）聚焦戰(zhàn)略 目的：比競爭對手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的購買者。 戰(zhàn)略基礎(chǔ)： 服務(wù)小市場的成本比競爭對手的成 本低。 能夠?yàn)樾∈袌龅馁徺I者提供更具差別化的東西。 ? 聚焦何時(shí)具有吸引力： ? 目標(biāo)小市場的規(guī)模可以盈利。 ? 小市場具有很好的成長潛力。 ? 小市場不是主要競爭廠商的關(guān)鍵。 ? 公司具有為小市場服務(wù)的資源和能力。 ? 可以在小市場建立起顧客商譽(yù)和個(gè)性化服務(wù)。 聚焦戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： 定位于多細(xì)分市場的競爭廠商很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求。 沒有其他競爭廠商在同一目標(biāo)市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。 整個(gè)行業(yè)有多個(gè)細(xì)分市場，一家公司沒有足夠的能力進(jìn)入所有的細(xì)分市場，從而一家聚焦廠商能夠選擇與自己強(qiáng)勢和能力相符的目標(biāo)市場。 聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 小市場和大眾市場之間對產(chǎn)品和服務(wù)的差距縮小。 目標(biāo)市場非常具有吸引力，以至引起強(qiáng)大廠商的進(jìn)入或出現(xiàn)更加細(xì)分市場的競爭者。 案例： 勞斯萊斯汽車 強(qiáng)生嬰兒洗滌用品 美國住宿行業(yè) 七、戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，以?shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。 在戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行過程中，每個(gè)管理者都承擔(dān)著積極的角色。 實(shí)施戰(zhàn)略與其說是科學(xué)，其實(shí)更是一門藝術(shù)。 在競爭對手有著相似的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略可以輕易的被模仿時(shí)，取得領(lǐng)先地位的另一條途徑就是以更好的戰(zhàn)略實(shí)施打敗它們。 （一）戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式 指揮型 理性行動者 —— 強(qiáng)制執(zhí)行 變革型 設(shè)計(jì)者 —— 通過變革推動戰(zhàn)略的實(shí)施 合作型 協(xié)調(diào)者 —— 發(fā)揮集體智慧 文化型 指導(dǎo)者 —— 運(yùn)用文化手段建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則 增長型 評價(jià)者 —— 激發(fā)全體員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性和主動性 （二）戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù) 建立一個(gè)有競爭力和資源力量的組織以成功的實(shí)施戰(zhàn)略 建立支持戰(zhàn)略的預(yù)算、政策、信息交流系統(tǒng)和獎勵(lì)制度 建立一種支持戰(zhàn)略的公司文化 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實(shí)施的有效領(lǐng)導(dǎo)作用 （三） 戰(zhàn)略實(shí)施與組織 為關(guān)鍵的位置挑選人才 戰(zhàn)略實(shí)施的首要步驟是組建一支有著適當(dāng)人員成分和技能組合的強(qiáng)大的管理隊(duì)伍。然后，用人才來配備組織人員的任務(wù)必須深入到組織的各個(gè)方面。 建立核心能力和競爭能力 用專門人才、技能和技術(shù)專長來裝備業(yè)務(wù)單元，使公司在運(yùn)作一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值連活動時(shí)，相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢。 建立競爭性的有價(jià)值的組織能力 更多的資源、更優(yōu)秀的人才、更強(qiáng)或更好的生產(chǎn)能力以及對具體細(xì)節(jié)更加注意等。 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配 支持戰(zhàn)略的組織模式?jīng)]有嚴(yán)格的規(guī)定，每個(gè)公司的組織圖都各具風(fēng)格。 職能和流程專業(yè)化組織結(jié)構(gòu) 適合于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 區(qū)域組織結(jié)構(gòu) 適合在不同地理區(qū)域追求不同戰(zhàn)略的公司 分權(quán)的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部制） 適合于多元化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（超事業(yè)部制） 適合于廣泛的多元化戰(zhàn)略 矩陣結(jié)構(gòu) 適合于職權(quán)交叉的復(fù)雜或項(xiàng)目組織 ? 未來的組織結(jié)構(gòu) ? 扁平化組織 ? 學(xué)習(xí)型組織 ? 網(wǎng)絡(luò)化組織 ? 小型化組織 ? 柔性化組織 ? 合作型組織 （四） 戰(zhàn)略實(shí)施：預(yù)算、 政策和獎勵(lì) 通過預(yù)算配置資源以適應(yīng)新戰(zhàn)略 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序 建立支持戰(zhàn)略的激勵(lì)系統(tǒng) （五） 戰(zhàn)略實(shí)施與文化 一個(gè)組織執(zhí)行其戰(zhàn)略的能力既取決于它的硬件 —— 組織結(jié)構(gòu)和體系，也取決于它的軟件 —— 文化和準(zhǔn)則。 每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的文化以推動戰(zhàn)略的實(shí)施。 公司文化來自那里 公司文化是指一個(gè)公司的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境。 公司文化是內(nèi)部社會力量的產(chǎn)物，其構(gòu)成要素：共同價(jià)值觀、行為規(guī)范、形象和形象性活動。 公司文化可以產(chǎn)生于有影響力的個(gè)人、工作集體、部門或分支機(jī)構(gòu)，可以產(chǎn)生于組織的底層或高層。 常見的情況是：很多公司文化的形成與一名奠基者或其他早期領(lǐng)導(dǎo)人相聯(lián)系；有時(shí)，文化發(fā)源于公司的遠(yuǎn)景展望、戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。 文化不是靜止不動的。危機(jī)、新的挑戰(zhàn)、新領(lǐng)導(dǎo)的上任、多元化進(jìn)入新的業(yè)務(wù)、擴(kuò)展到不同的地理市場以及因特網(wǎng)、公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和電子郵件的充分利用，都可能導(dǎo)致公司文化的變動。 文化的力量 當(dāng)與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時(shí)強(qiáng)有力的文化會促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，當(dāng)沒有這種匹配關(guān)系時(shí)則會損害戰(zhàn)略的實(shí)施。 與戰(zhàn)略相匹配的強(qiáng)有力的文化對戰(zhàn)略實(shí)施的主要促進(jìn)作用體現(xiàn)在： 支持戰(zhàn)略的文化提供了一種非正式的規(guī)范和環(huán)境的監(jiān)督，可以積極的影響員工的精神狀態(tài)、性格和動力。 支持戰(zhàn)略的文化提供了滲透于全部經(jīng)營活動中的價(jià)值系統(tǒng)，并且促進(jìn)員工對公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的深刻認(rèn)識。 在文化軟弱分散或不健康的公司中，