戰(zhàn)略計劃-濰坊學院經濟管理學院-資料下載頁
2025-02-21 12:39本頁面
【正文】 合作競爭 合爭就是要求產業(yè)中的相關企業(yè)在共同創(chuàng)造一個市場時 —— 合作，而在進行市場分配時 —— 競爭。 價值網(wǎng)中的合作 : 價值網(wǎng)中的競爭 : 與顧客合作 與供貨商合作 與競爭者合作 與互補者合作 與顧客競爭 與供應商競爭 與競爭者競爭 與互補者競爭 戰(zhàn)略聯(lián)盟 定義：兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標，通過一定的形式而建立的互惠互利的網(wǎng)絡式利益共同體。 形式： 相互持股 /合資經營。 RD聯(lián)盟。 合作生產聯(lián)盟。 市場營銷聯(lián)盟。 核心能力 ● 概念 ： 通過不斷學習和創(chuàng)新棄舊，所創(chuàng)造和積累的獨特理念、知識、技術、技能系統(tǒng)整合而形成的，能導致企業(yè)長期擁有競爭優(yōu)勢并給企業(yè)帶來豐厚回報，但競爭者卻難以仿效的能力，即為企業(yè)核心能力。 ● 特征 : 超價值性。 獨特性。 漸進性和突變性。輻射性。 培育核心能力的要素和任務有： 優(yōu)秀的企業(yè)家。 明確而正確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略意圖，高遠清晰的企業(yè)宗旨和遠景規(guī)劃以及優(yōu)秀的企業(yè)文化。 結構合理的人才隊伍。 努力將企業(yè)改造成學習型與遺忘型有機結合的組織。 強化Ｒ D及核心業(yè)務的培育。 強力促進企業(yè)核心能力有效高效快速地向實際市場競爭優(yōu)勢的轉化。 強化企業(yè)核心能力管理。 案例：巨人集團多元化經營的困境 珠海巨人高科技集團公司，于 1992年 10月成立，其前身是珠海巨人新技術公司。創(chuàng)業(yè)之初，公司總裁史玉柱，竭力將公司開發(fā)的 M6401系列桌面排版系統(tǒng)推向市場，取得了極大的成功。 1992年出售 M6403漢卡 ，銷售總值 元，實現(xiàn)利潤 3500萬元，年發(fā)展速度達 500%。 1993年 1月，巨人集團加快擴張步伐，在全國成立了 8家全資公司，一年之內推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品，當年實現(xiàn)銷售額 ，利潤 4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。正當此時，全國開始興起房地產和生物保健品熱，巨人集團追隨潮流，適時提出第二次創(chuàng)業(yè)的口號，開始邁向多元化經營之路。 次年巨人集團在生物工程項目尚未鞏固的情況下，毅然向房地產這一陌生的領域進軍，并想在房地產業(yè)大展宏圖，將擬建的巨人科技大廈設計方案一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的 18層，一直漲到 70層，投資也從2億元上升到 12億元， 1994年 2月破土動工，正是這一巨人大廈，給資產規(guī)模僅 1億元的巨人集團埋下了覆滅的種子。當時，巨人集團為了籌措資金，除挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動資金外，還通過出售樓花在香港籌款6000萬元港幣，在國內獲得 4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（ 20層）完工后履行，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。到了 1996年底，一期工程未能如期完工，這 4000萬元樓花就成了巨人集團財務危機的導火索，巨人集團終因財務狀況不良而陷入破產的危機之中。 [思考題 ] 1．巨人集團成功和失敗的經驗和教訓有哪些？ 2．多元化經營的要點是什么？如何處理主導產品與相關產品的關系？ 3．談談你對跨行業(yè)的多元化經營存在的風險的認識。 [分析案例所運用的營銷理論 ] 企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 市場營銷環(huán)境分析 核心競爭能力 企業(yè)營銷能力分析 [分析說明 ] 巨人集團的失敗，表面看來是有 4000萬樓花買賣而引起。究其深層原因，則是多元化經營戰(zhàn)略決策的失誤。多元化經營是一種理念，一種經營模式，有其存在的價值，且有成功先例可援。但更多的企業(yè)，不明究里，對多元化戰(zhàn)略缺乏深刻的認識，存在理解上的誤區(qū)，因而導致了行動上的失敗。多元化經營的基礎是量力而為、抓住核心、步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。同時處理好主導產品與相關產品之間的關系。
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